投資中端連鎖酒店如何控制發(fā)展風險

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連鎖酒店企業(yè)的風險管理就是通過對風險的識別、預測和衡量，選擇有效的管控手段，盡可能地降低成本，有計劃地處理風險，但降低一切成本必須是有理有據(jù);

理就是要符合“市場前景”發(fā)展的規(guī)律，準確的市場預測判斷很重要。

據(jù)就是一切以“數(shù)據(jù)”為基礎依據(jù)，千萬不能夠無憑無據(jù)或按照國外管理理論生搬硬套的照本宣科;

中國企業(yè)就應按照中國國情、文化、人性來量身定制管控風險的系統(tǒng)與機制，以此獲得企業(yè)安全生產(chǎn)的保障。因而，要求連鎖酒店企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，應對可能發(fā)生的風險進行識別，預測各種風險發(fā)生后將對資源及經(jīng)營造成何種的市場影響，如何規(guī)避、補救等;很多時候真的是猶如亡羊補牢為時不晚。

當連鎖酒店企業(yè)在從前期的創(chuàng)業(yè)伊始，通過建立運營系統(tǒng)和品牌影響力的塑造，在此付出了應盡的洪荒之力，當然，一個真正經(jīng)得起市場考驗的百年品牌企業(yè)絕不是偶然的，她必須是經(jīng)得起市場的考驗，否則就是曇花一現(xiàn)。

所謂：偶然的成功是一個發(fā)展的機會，但要真正做到運籌帷幄、決勝千里，肯定要有較強的危機意識與風險管控策略，特別是在企業(yè)發(fā)展較為順利的高速發(fā)展期，這時候風險危機與發(fā)展機會是并存的，也是最危險的時候，因為“危機風險管控”策略不對就會給未來市場的競爭力埋下禍根，就會給競爭對手提前超越及蠶食的機會。

連鎖酒店集團的風險種類有財務風險、籌資風險、融資風險、股市風險(上市后)、安全風險、人才戰(zhàn)略危機、運營管理帶來的品牌口碑影響力及單店競爭力盈利能力下降和規(guī)避風險管控措施等，以下通過分析及案例來做一個簡單的闡述。

一、連鎖酒店發(fā)展風險綜合解析

1、財務分析：任何企業(yè)的“財務風險”管控永遠要放在第一位，財務風險與財務杠桿是唇齒相依的，因為負債的財務杠桿利益是建立投資收益高于資金成本之上的，然而，在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，很有可能會出現(xiàn)收不抵支或發(fā)生嚴重的虧損。

因此，在負債數(shù)額不得到有效控制的情況下，虧損越多，企業(yè)資產(chǎn)償還債務的能力就越低，財務風險也就越大。過度的高額負債，不僅需要支付巨額的利息和日常運營管理的相關費用外，關鍵降低了企業(yè)的安全性和競爭及盈利能力，嚴重危及企業(yè)的生存與發(fā)展，最終將因無力償還債務而破產(chǎn)倒閉或逼迫打包出售。

建議：建立財務風險內(nèi)部管控機制無疑是一個良好的開始，要有專人進行風險管控預測及應對策略，力求通過“客觀性、不確定性、普遍性、收益與損失并存的雙重屬性”的制度達成加強財務漏洞管控的目的。

2、籌資風險：如果企業(yè)是在負債經(jīng)營的進行，企業(yè)繼續(xù)采用負債籌資的困難就會增大較強的難度，一方面，因為債權人在決定是否借款時，首先考慮的是借款酒店企業(yè)的資產(chǎn)負債率。

由于負債經(jīng)營會使企業(yè)負債比率增大，再對債權人的償還能力保證程度低下的情況下，要使債權人做出繼續(xù)借款的決定是很困難的。因而也就限制了酒店企業(yè)以后增加負債籌資的能力，使未來籌資的成本增加;

另一方面，由于負債經(jīng)營的不確定性，很有可能到期不能按時還本付息，這樣就會影響到酒店品牌的信譽度，對于一個信譽度低下的酒店企業(yè)，金融機構或其他原本感興趣的企業(yè)就不會再次給它提供資金，這樣就會造成企業(yè)進一步加快倒閉的風險。

建議：如果中小型企業(yè)在發(fā)展初期資本市場對接不成熟時，就應該穩(wěn)步發(fā)展，加強現(xiàn)有店面的盈利能力，力求自身財務資金良性流動的同時加強品牌塑造以此達成吸引資本市場對該酒店品牌企業(yè)的關注，當“品牌”市場投資潛力挖掘出來后，這時候要籌資就會容易很多，中國四大行送錢上門的案例數(shù)不勝數(shù)。

另外要更多專注市場環(huán)境良好城市直營旗艦店的戰(zhàn)略布局，以此達到市場占有率及品牌推廣的發(fā)展目的，千萬不要急于求成做加盟，即使要做加盟，一定要嚴格按照標準進行加盟，不能夠因為加盟而加盟，細節(jié)的合約管控很重要，否則加盟的后果就是讓品牌影響力下降和災難的開始。跑馬圈地誰都想，可是不能夠單純的為擴張而擴張，良性循環(huán)很重要。

3、融資風險：現(xiàn)代酒店企業(yè)品牌成熟的初、中期很容易陷入負債經(jīng)營，股東實際上就作為了債權人的代理人，能夠決定企業(yè)發(fā)展如何使用借款。在這種代理關系下，債權人作為資金的實際所有人卻不能支配這部分資金，可見他承擔的風險和獲得的收益顯然是不對等的，因此，債權人為了保護自己的利益，就會在與借款酒店企業(yè)之間的借款協(xié)議中加入一些限制條件。債券發(fā)行成本和限制條款的控制成本組成了負債融資成本，而負債還會停止債權人繼續(xù)注資甚至撤資帶來的資金嚴重不足的風險。

建議：一是加強品牌危機、安全管控，家有梧桐樹才能引得鳳凰來，品牌具有超值的市場價值及發(fā)展?jié)摿r，才能夠融到更多的資金;二是找對債權人，不能夠見錢眼開，簡單一點雙方是不是志同道合，所謂：道不同不相為謀;三是一旦意識或已經(jīng)發(fā)生危機就要學會及時剎車，整頓現(xiàn)狀，把現(xiàn)有門店的業(yè)績、會員、品牌輿情指數(shù)的相關工作抓上去，有時候要經(jīng)歷一個短期的痛癥，甚至要甩掉包袱(業(yè)績巨虧的門店)，除非有及時雨的資本注入，否則一個或多個毒瘤會拖垮企業(yè)，世界上有很多這樣轉(zhuǎn)危維安的經(jīng)典案例。

4、股市風險：上市是輕資產(chǎn)模式連鎖酒店企業(yè)的必然之路，但上市也不是萬能的保險柜，因為任何上市公司的股票的升值是和公司盈利能力及品牌價值指數(shù)是密切相關的。例如：公司沒有負債或負債金額較低時，即使某一時期公司所處的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生衰退，造成公司息稅前利潤的減少，公司股票的每股收益也不會有太大的變化;但是，在公司過度負債的情況下，相對而言，公司股票的每股收益下降的幅度會大很多。因為巨額的利息支付之后，留給股東的將所剩無幾，甚至是入不敷出。在這種情況下，要維持穩(wěn)定的股東紅利支付就比較困難，股票下降會嚴重導致股份縮水的后果。

案例解析：

長期以來，小肥羊的發(fā)展歷程如同教科書一般，成為各種各樣商學院中國餐飲服務業(yè)經(jīng)典案例中的解析典范，給我們中國改革開放成長起來的企業(yè)上了深刻的一課，一直到今天中國餐飲服務業(yè)最為成功的“海底撈”都不敢輕易上市的真正原因，因上市有風險，上市需慎重。

1999年，小肥羊創(chuàng)始人張鋼經(jīng)過大半年的嘗試和研究，終于熬制出了小肥羊秘方。8月8日在包頭市開了第一家300平米的小肥羊火鍋店。此后，小肥羊攜加盟連鎖瘋狂跑馬圈地，短短5年時間成為本土餐飲領軍品牌，7年后成為中國餐飲企業(yè)第一家引進國際外資風投，很長一段時間成為中國企業(yè)借鑒、談資的佳話。9年后港股上市，13年后全球餐飲巨頭百勝公司收購，然而，擴張、融資、上市、嫁豪門，同樣也沒有讓“小肥羊”港股慘遭下市“摘牌”的厄運。

其中重要原因：

一是瘋狂地跑馬圈地，帶著加盟商一起瘋狂，最后發(fā)生集團通過“上市之路血洗加盟和加盟商”的火拼，最后雖然把大部分加盟店通過并購的方式收購回來了，但是，所謂殺敵一千自損八百，導致元氣大傷，品牌榮譽度急劇下降，試問哪個炒股的人敢去購買一家瀕臨危機邊緣上市公司的股票。

二是企業(yè)在收購后的外來和尚、水土不服導致一系列的連鎖反應：例如：“企業(yè)文化缺失、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新、中西文化差異的沖突、國內(nèi)火鍋餐飲井噴式噴發(fā)”，讓后來居上的“海底撈”獨占鰲頭。

三是對中餐文化、中國餐飲業(yè)的市場方向把握不夠，加上完全用西式運營管理系統(tǒng)來進行管理，水土不服的短板凹陷得尤為突出。

海底撈抓住機會，從就餐環(huán)境、服務細節(jié)、產(chǎn)品創(chuàng)新、人性化的管控創(chuàng)新、定位準確、鎖定消費目標市場，再加上“企業(yè)文化”核心價值觀的支撐打敗了幾乎所有的競爭對手。其實原因很簡單，海底撈創(chuàng)始人張勇特別了解國人的“人性”需求。2014年海底撈與明宇酒店集團委托管理項目成功簽約。

二、連鎖酒店發(fā)展風險管控措施

風險******的管控措施就是評估企業(yè)現(xiàn)在和將要發(fā)生的風險;例如：“適度的負債規(guī)?！钡某惺芰?，一個人只能夠挑擔60公斤，千萬不能夠讓他挑擔600公斤，否則會趴地不起。從酒店運營管控完全可以達成良好管控風險的基石，所謂：萬丈高樓平地起，堅實的基礎是亙古不變的道理。

1、合理控制人工成本：人工成本的控制需建立在合理的范圍，一旦涉及到降低工資、減少福利待遇、減少員工數(shù)量等。這些措施和舉動不僅僅是連鎖直營和加盟商的事情，更加涉及到員工的利益，做一個百強企業(yè)要合理合法的進行控制，反之則會造成******的成本，即員工流失和勞動法風險，當今名企的“員工流失率”是有其嚴格的控制比例，酒店行業(yè)通過引進專業(yè)院校實習生也是一種好的措施之一。

但根治的方法是如何讓“員工流失率”從月度的5%-10%到年度0.5%-1.5%，也許您覺得我說的相互差距有一些夸張，因為我只是舉例說明而已，前者現(xiàn)象的企業(yè)不在少數(shù)，這就是導致企業(yè)動蕩不安的導火索。另外要加強酒店科技智能化革命的系統(tǒng)整合，無論是降低人力成本或能耗成本都是不錯選擇。

2、控制投入成本：隨著酒店業(yè)相關供應商廠家市場的競爭，無形之中給我們的酒店企業(yè)帶來了降低投資成本的機會，例如：一些酒店用品生產(chǎn)廠家與一些酒店集團采取“以量定價”的合作方式，裝修成本控制在“同質(zhì)比價、同價比質(zhì)”策略上使用質(zhì)量好且“性價比”較高耐用的材料，連鎖企業(yè)應從最基本的小物件做起進而達成控制投資成本的目的。

3、選址區(qū)域劃分：隨著國內(nèi)一線城市如北上廣深等大城市的房產(chǎn)價格飆升，收益固然高，但物業(yè)租賃價格也同樣很高，加上市場份額已較滿，成本高與市場投資收益風險并存，建議從省級二三線城市按照要求選址，在成熟景區(qū)內(nèi)及周邊城市的新市場謀求出路。原因有三點：一是市場環(huán)境相對成熟，二是物業(yè)租賃價格適中，三是本土區(qū)域容易有效降低中層管理、基層員工因流失率帶來的人力資源管理成本。

4、培養(yǎng)復合型人才：通過“一崗多能”為酒店縮減人員編制提供了途徑，通過輪崗方法讓優(yōu)秀員工鍛煉其綜合技能的能力和跨部門團隊合作的主觀能動性，為培養(yǎng)合格的酒店管理人員創(chuàng)造了條件。尤為重要的是幫助員工完成為企業(yè)服務自我職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，給予員工一個公平競爭的發(fā)展平臺來有效提高員工忠誠度，以此達成“員工流失率”帶來的人力資源管理成本。

5、塑造品牌文化管理：充分發(fā)揮品牌文化影響力的優(yōu)勢，注重培養(yǎng)企業(yè)員工對品牌文化的認同，以此達成統(tǒng)一的“品牌文化”價值觀，培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁精神，發(fā)揮員工多動腦工作，簡單的雙手工作是機器，使其達到服從管理，以企業(yè)興我榮，企業(yè)衰我恥的高度責任感。通過人性化管理吸納更多的酒店管理人才，這樣就會塑造更多企業(yè)的“形象代言人”，另外要提高加盟商資質(zhì)與品牌文化認同度的水準，不了解酒店發(fā)展觀的加盟商要給予正確的引導，關鍵時候才能夠與品牌榮辱與共。

6、運營體系管控措施：運營體系涉及面相對較多，系統(tǒng)建立不是難事，但無論怎么樣都是“人”去管控執(zhí)行的工作，最重要的是組織結(jié)構職能的設置，“三定(定崗、定薪、定編)工作是否合理科學化，人多了造成組織結(jié)構臃腫、官僚主義思想蔓延，人太少了造成一個人變成三頭六臂都不夠用或執(zhí)行力低下進而導致工作效率上不去”，個人建議要從不同發(fā)展期來做三定工作，但有一點要注意的是，要明白麻雀雖小五臟俱全的道理。

7、單店競爭盈利能力管控措施：國內(nèi)外中端品牌在未來市場競爭力將對國內(nèi)部分自主品牌的市場競爭力產(chǎn)生一定影響;例如：國內(nèi)外某一些排名在前30名的部分品牌酒店的科技智能化板塊日趨完善，在運營管理上已經(jīng)逐漸成熟。在顧客良好人性化的體驗感上給單店帶來了現(xiàn)在和未來的競爭盈利能力。其中就3個原因，一是在選址上的嚴格要求，二是在酒店設計文化元素和裝修風格，三是科技智能化系統(tǒng)上帶來的創(chuàng)新革命，據(jù)我了解，他們還在醞釀更加深化酒店科技智能化的運營系統(tǒng)。

中國市場雖然是大部分中國人在消費，但南北地方文化還是有其較大“差異”的地方，所以我個人總結(jié)：未來酒店市場的競爭力其中一個重要的核心，那就是“人性化”設計理念和設計文化元素，以此為契機進行單個品牌或多個品牌的戰(zhàn)略升級，以唯一的變應萬變也是一種抓住機會的變通，再結(jié)合科技“智能化”酒店運營系統(tǒng)的支撐，為單店未來競爭力創(chuàng)造更多的盈利空間。

三、人才培訓系統(tǒng)風險管控措施

連鎖酒店集團處于高速發(fā)展的時候，最容易導致風險的就是“人才”戰(zhàn)略儲備跟不上門店發(fā)展的需求，酒店人都明白連鎖門店的收益管理離不開“專業(yè)的人才”支撐，連鎖酒店企業(yè)雖然有較為成熟的運營系統(tǒng)的支撐，但是從企業(yè)健康發(fā)展的重要性考慮，人才戰(zhàn)略儲備也是極其重要的一個風險管控措施方法之一。培訓學院是酒店人才的搖籃，也是支撐酒店完成實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的堅強后盾。個人建議通過以下幾個方面來達成“人才”戰(zhàn)略儲備及風險管控措施。

1、建立“中高級培訓導師”團隊：高級講師團隊必須是有10年酒店高管管理經(jīng)驗的人員組成，因為他們是理論與實戰(zhàn)復合型的綜合性管理人才，在培養(yǎng)門店總經(jīng)理有良好的傳、幫、帶的實際用途。無論是中高級培訓講師盡量從集團高管、門店優(yōu)秀店總擔任，還可以外聘為企業(yè)輸入新鮮血液，原因很簡單，他們是企業(yè)發(fā)展多年成功的實踐者，有的還可以兼任，注重薪酬方面的綜合調(diào)整，個人建議重獎勵，例如：培訓每個班的合格率達到多少合格率為獎勵的比例標準。

2、建立“心智開發(fā)”體系：通過“心智開發(fā)”達到教育、提高忠誠度，團隊凝聚力的人才戰(zhàn)略的管理目的。特別要說的是，“心智開發(fā)”不是有的人通俗說的“洗腦”，而是企業(yè)通過一種培訓學習的模式對企業(yè)員工的一項“心態(tài)素質(zhì)教育”工作，心智開發(fā)可以讓一個人的靈魂得到一種升華，有效達成提高員工家庭責任感、社會責任感、企業(yè)責任感。

3、建立“管理理論”體系：酒店管理理論體系是與實戰(zhàn)經(jīng)驗相結(jié)合的體系，而不是長篇大論沒有經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗的體系，沒有經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗的體系會誤人子弟，甚至會給企業(yè)造成不可估量的后果。

4、建立“專業(yè)技能”體系：任何一個發(fā)展到中期的企業(yè)都有一套近乎完整的“專業(yè)技能”培訓系統(tǒng)，但我們要加強創(chuàng)新，特別要加強技能創(chuàng)新、流程創(chuàng)新，我們應該在中級培訓講師上面進行嚴格篩選，集團內(nèi)部選拔和外聘即可。

5、建立“培訓考核”體系：培訓考核不能夠講一言堂，應該是主考官和陪審團來一起完成考核，考核不能夠僅僅是通過理論考試通過即可，必須通過“德智體美+專業(yè)技能”的綜合素質(zhì)考核，這樣培訓出來的“人才”才能夠打勝仗，才能夠真正達到企業(yè)需要的復合型管理人才。

6、建立“人才錄用”體系：人才錄用體系需要嚴格的機制來管控“人才流失”的風險，因為培訓是需要成本的，每個人學習知識同樣需要付學會，企業(yè)提供給我們的是享受職位榮譽、工資福利的同時，還要更多的學習機會，一切的付出都是值得的。

每一個在“企業(yè)培訓學院”參加培訓的人都應該有培訓費用的分攤預算，這里說的是開不同層級培訓班應有不同的費用預算，例如：管理層級與基層員工級別的培訓班費用是大不相同的，因為他們的工資至少都不是一樣的。建立相關機制是完全有必要的，這樣做的目的有兩點：一是控制人才流失率，二是降低人才“培訓成本”，若有人才流失，這些分攤的培訓費用可以成立一個“人才培訓基金”，培訓成績卓越的還要給予獎勵，以此達到激勵更多人才的參加，所謂：取之于民用之于民。

總結(jié)：風險對任何企業(yè)都是存在的，我們只能夠?qū)σ阎L險通過管控達到0發(fā)生率的理想狀態(tài)，對未知的風險進行有依據(jù)的評估和預測，以此達到降低風險的目的。