酒店“人才荒”不錯過潛質(zhì)的員工？

來源：酒店評論 侵刪

酒店人才的缺失越來越掣肘行業(yè)的發(fā)展，相比外聘空降，內(nèi)部人才培養(yǎng)更加可持續(xù)。

“未來 3-5年，哪些與人才有關(guān)的因素會影響酒店行業(yè)的發(fā)展”？在中瑞酒店管理學(xué)院酒店業(yè)研究中心延續(xù)進行的《中國酒店人力資源現(xiàn)狀調(diào)研報告（2020）》的結(jié)果顯示，“無法吸引和留住員工”的選擇比例較前兩年進一步上升，排在了第一位，占比達68%。另外，酒店員工的離職原因中，除了首要原因“薪酬與福利低”外，“個人晉升機會少，職業(yè)發(fā)展前景不明確”的占比在經(jīng)歷了前兩年的下降后，出現(xiàn)了反彈上升。通過這兩個問題，可以看出，如果酒店不能做好員工的人才培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展，將會影響整個行業(yè)的未來。筆者作為行業(yè)資深的酒店人力資源管理者，認為如果能夠做好人才發(fā)展的規(guī)劃并能切實實現(xiàn)，是可以大大降低員工流失率的。

今天我們就來聊聊如何做好人才發(fā)展規(guī)劃以及如何確保實現(xiàn)。

管理界有一個“彼得原理”：每一個人都會升遷到他無法勝任的位置，最終公司每一個管理層的位置上都坐著一個不稱職的人。想要抵抗“彼得原理”效應(yīng)，就要讓有可能升遷的潛力員工提前接觸更高層的工作內(nèi)容，以判斷其是否有能力勝任更高一級的職位。這就是公司“人才梯隊”建設(shè)的開始。

這個體系通常是依據(jù)酒店對各個層級以及各個崗位的職能要求制定的能力模型和評價標(biāo)準(zhǔn)。目前在行業(yè)中不同酒店集團有各自側(cè)重的能力模型和評價標(biāo)準(zhǔn)，從集團推向單個酒店時，會給予一定的調(diào)整空間去適應(yīng)酒店的實際情況。對于沒有集團規(guī)模的單體酒店，則需要經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累，在實踐中摸索總結(jié)出比較完善的人才識別體系，需要在細節(jié)中更加凸顯酒店自身特性。前述人才識別體系的通用內(nèi)容包括：關(guān)鍵經(jīng)歷、主要業(yè)績、以及領(lǐng)導(dǎo)力。主要經(jīng)歷和主要業(yè)績由員工自評后由直屬上級審核并批注評語。而領(lǐng)導(dǎo)力則是基于各酒店管理公司對各個領(lǐng)導(dǎo)能力維度的評價描述，也是進行自評后由直屬上司審核，部門負責(zé)人批復(fù)審核。評價工具則不外乎自我評價、九宮格（或十六宮格）、排名（或末位淘汰）。

下面以單個酒店的操作為例：

（1）根據(jù)制定好的人才識別能力模型和評價標(biāo)準(zhǔn)，酒店人力資源部負責(zé)據(jù)此向酒店的高管進行宣貫和介紹，并要求各部門在一段時間內(nèi)按照要求進行“人才盤點”。

（2）人力資源部將各部門提交的人才盤點結(jié)果進行匯總和整理，并根據(jù)既定的評價標(biāo)準(zhǔn)進行復(fù)盤，將一些不合理、不公平的操作與相關(guān)部門負責(zé)人溝通協(xié)調(diào)，進行修正。

（3）人力資源部將初步結(jié)果上報總經(jīng)理，并組織人才發(fā)展研討會。研討會目前是各酒店集團比較通用的做法。目的是請總經(jīng)理、各部門負責(zé)人及人力資源部負責(zé)人一起復(fù)盤、審核、討論篩選出真正的高潛力人才，確保篩選結(jié)果公平公正。在討論過程中，由于名額有限，各部門負責(zé)人更偏向于為自己部門的人才爭取機會，難免會有一些爭論和博弈，此時HR就需要發(fā)揮“萬金油”的作用，在堅持標(biāo)準(zhǔn)和原則的情況下，協(xié)調(diào)和磨合這些觀點或矛盾，最后形成統(tǒng)一意見。

（4）人才發(fā)展研討會對酒店高潛力人才名單獲得一致意見后，大家再一起討論如何進一步發(fā)展這些高潛力人才的后續(xù)行動框架，統(tǒng)一管理層的思想和目標(biāo)，也是確保未來制定的發(fā)展規(guī)劃能得到支持。

（5）高潛力人才名單落地，人力資源部將代表酒店與這些高潛力人才逐一進行溝通，反饋對他們的表現(xiàn)以及潛力的正面評價，鼓勵他們繼續(xù)保持優(yōu)秀表現(xiàn)，并可以讓他們根據(jù)酒店經(jīng)營目標(biāo)制定自身的發(fā)展規(guī)劃（IDP）。被評為高潛力人才是令人鼓舞的，因此員工在制定自己的IDP時，不僅會認真對待，而且能結(jié)合自己的實際情況和理想興趣提出職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有效建議。

（6）HR收到員工們的IDP后進行匯總和整合，并在這一過程中對這些人才進行多次一對一輔導(dǎo)，使培養(yǎng)方案更加實際并符合酒店需求。在匯總和整合過程中，HR還可以提煉出哪些培養(yǎng)需要酒店做，哪些行動需要管理層支持，哪些行動需要HR力挺，哪些行動需要人才自己努力實現(xiàn)的。這些提煉出的行動可以納入HR制定的未來培訓(xùn)預(yù)算及計劃中，也會成為培訓(xùn)部門未來關(guān)注重點之一。

（7）酒店管理層、HR以及高潛力人才需要合力完成IDP的實現(xiàn)，可分階段制定復(fù)盤和考核機制，評價這一過程是否合理以及實際效果。能夠順利完成這一階段的高潛力人才，將有機會優(yōu)先獲得嘉獎或晉升。這是樹立正面榜樣難能可貴的機會，而且會大大激勵到很多基層默默無聞的員工，使得整個員工群體向更加正面和積極的方向努力。

上述識別體系具有很強的實操性。如果能夠?qū)嵤瑢τ趶V大員工特別是基層員工將有很強的激勵作用，使他們能夠有機會在管理層面前得到展示，并獲得認可，自己的職業(yè)發(fā)展也會得到關(guān)注和呵護，如此員工會格外珍惜在這個酒店工作的機會，不會輕易被外界拋過來的橄欖枝撬走。筆者就有一個親身體驗，當(dāng)通過人脈介紹，想高薪挖走競爭對手酒店的一位中層管理者時，就被對方禮貌地婉拒，因為他已經(jīng)成為酒店重點培養(yǎng)人才的名單中，而且非常清楚地知道未來6-12個月的時間里，會接受哪些培訓(xùn)，并在成功通過考核后，獲得什么樣的職位和發(fā)展。

除此之外，在對高潛人才甄選和發(fā)展工作進行得較為成熟的酒店，接下來就可以將同樣的機制用于可發(fā)展人才，將之培養(yǎng)成高潛力人才。如此，酒店的可用人才將非常充實，整個員工隊伍高效且具有凝聚，酒店的服務(wù)和口碑就會贏得客人的贊許、行業(yè)的尊重。

這也是被學(xué)生和學(xué)校廣為詬病的“偽”管培生項目存在的問題。往往，確定了高潛人才以及他們的發(fā)展方向，人力資源部就有責(zé)任提前進行崗位規(guī)劃，并制定與高潛人才規(guī)劃的時間節(jié)點相適應(yīng)的內(nèi)部調(diào)動或職位聘用的計劃。如果在職的員工隊伍真的是非常穩(wěn)定而長期沒有出現(xiàn)空缺的話，對于集團來說，可以在不同酒店間進行調(diào)動或升遷。這也是目前酒店集團的操作方式之一，這就需要集團全面掌握旗下酒店高管群體的人才動態(tài)，提前布局人才發(fā)展路徑，形成人才梯隊，呈現(xiàn)一個酒店高管職位出現(xiàn)空缺時，集團內(nèi)有若干個候選人可以調(diào)動或升遷來勝任這個職位。

對于單一酒店品牌，上述情況就非常具有挑戰(zhàn)性。當(dāng)酒店沒有職位空缺，而市場中也沒有姐妹酒店可以進行協(xié)調(diào)，高潛力人才就會在外部尋找進一步發(fā)展的機會，給酒店造成人才流失。這也是往往酒店不愿意投入人才發(fā)展的原因，就是不想為他人做嫁衣。但是越是不愿意給人才投入，越是留不住人才，于是形成惡性循環(huán)，使酒店更加難以留住有潛力的員工，最后人才隊伍捉襟見肘，自顧不暇。

認識到這一點，越是單體酒店，越要未雨綢繆。在酒店經(jīng)營狀況好的情況下，要拿出比連鎖化的酒店更多的培訓(xùn)費用在高潛人才上進行投資，給人才發(fā)展多些支持和幫助，給更多的員工信心和希望，樹立在市場上“惜才”、“愛才”的口碑，才能吸引更多的鳳凰落在枝頭。