疫情下破局酒店的虧損，非主營(yíng)業(yè)務(wù)該被忽略？

來(lái)源：綜合網(wǎng)絡(luò) 侵刪

截至目前為止，新冠疫情未了，企業(yè)倒閉、員工降薪、應(yīng)屆生總量創(chuàng)新高，短時(shí)期內(nèi)高校就業(yè)低下，酒店業(yè)幾乎停擺休克，上海星級(jí)酒店出租率從1月份的43%到2月份的5.1%，無(wú)論你用什么詞來(lái)瘋狂的描述都不為過(guò)：過(guò)山車(chē)般的、斷崖式的、自由落體的......

面對(duì)這些災(zāi)難和艱難，我們是否能夠接受？是被動(dòng)接受還是主動(dòng)應(yīng)對(duì)？即使不管處境多么艱難，我們依然可以有所選擇，但是可選項(xiàng)不多，或者說(shuō)選項(xiàng)只有一個(gè)，就是選擇積極主動(dòng)。如果用一分鐘洞察商業(yè)本質(zhì)，其真相其實(shí)就是：如果我們總在開(kāi)戰(zhàn)略的會(huì)議，這是件很奢侈的事，不能太過(guò)于沉迷戰(zhàn)略。其實(shí)在我們商業(yè)活動(dòng)當(dāng)中，大概只有5%的時(shí)間是用來(lái)構(gòu)建商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃和分配勝利成果，其余的95%的時(shí)間都是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而進(jìn)行的艱苦工作。那么核心競(jìng)爭(zhēng)力是怎么煉成的？

浙江省飯店業(yè)協(xié)會(huì)與先之教育本著賦能行業(yè)、為行業(yè)紓困解難的思想，特聯(lián)合推出“自救之路”三期公益系列直播活動(dòng)，繼第一期“疫情困局下酒店生存之道”，第二期“破局之道一：業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)”之后，5月24日“破局之道二：酒店核心競(jìng)爭(zhēng)力提升”直播如約而至。在本期直播當(dāng)中，我們特意邀請(qǐng)了臺(tái)州皇冠假日總經(jīng)理以及深圳市愛(ài)練教育咨詢有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO分享洞見(jiàn)。

搞死企業(yè)的永遠(yuǎn)不是虧損，而是現(xiàn)金流！現(xiàn)金流！現(xiàn)金流！

臺(tái)州皇冠假日總經(jīng)理

先之教育財(cái)務(wù)領(lǐng)域特聘講師

臺(tái)州皇冠假日酒店總經(jīng)理陳申俊認(rèn)為疫情給酒店行業(yè)帶來(lái)了災(zāi)難性的影響，許多酒店面臨裁員，甚至關(guān)閉，他將分享在疫情期間酒店成本管控的一些心得與體會(huì)，一方面想引起共處困境中的酒店同仁們的共鳴，另一方面也是拋磚引玉，取各家之所長(zhǎng)。

一、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

陳總認(rèn)為我們今天有99%的可能性無(wú)法戰(zhàn)勝市場(chǎng)，但是我們只要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就可以活得更久，就能等到轉(zhuǎn)機(jī)。如何活得更久？那么就要給大家推出一個(gè)概念——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先也叫作成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移，它是指將企業(yè)的綜合成本降到低于大多數(shù)，甚至所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在價(jià)格同等的情況下，你的成本低于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你就會(huì)有更多的利潤(rùn)與現(xiàn)金流，當(dāng)我們都在互相降價(jià)的時(shí)候，也可以利用成本優(yōu)勢(shì)將價(jià)格降到更低，以此獲得更多的市場(chǎng)份額，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的精髓一個(gè)是薄利多銷(xiāo)，一個(gè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)?，F(xiàn)在酒店管理基本都到了瓶頸期，面臨著“一管就死，一放就亂”的現(xiàn)狀，所以管理者必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思維，從預(yù)算管理、以銷(xiāo)定產(chǎn)、收入導(dǎo)向型的管理模式過(guò)渡到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

其次，酒店運(yùn)營(yíng)低谷期管理者必須關(guān)注盈虧平衡點(diǎn)（BEP），盈虧平衡點(diǎn)也稱(chēng)為保本點(diǎn)，當(dāng)收入與成本相等，就意味著達(dá)到你酒店的保本點(diǎn)，無(wú)論是總經(jīng)理還是財(cái)務(wù)總監(jiān)都應(yīng)定期了解酒店需要達(dá)到多少收入才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

1）根據(jù)BEP找收入差距：找到盈虧平衡點(diǎn)之后，我們就要打有準(zhǔn)備的戰(zhàn)，避免月底虧損。

2）找準(zhǔn)差距，做相應(yīng)的調(diào)整：尤其是在酒店運(yùn)營(yíng)低谷期，需合理配備人員及相關(guān)支出，封閉樓層，降低能耗，控制支出，消減費(fèi)用，減多少則根據(jù)預(yù)測(cè)收入與酒店盈虧平衡點(diǎn)之間的差距做消減。

3）及時(shí)預(yù)警：所謂“欲則立，不欲則廢”，如果預(yù)測(cè)收入無(wú)法達(dá)到盈虧平衡的情況下，需及時(shí)預(yù)警，避免連續(xù)性經(jīng)營(yíng)虧損。

二、厘清酒店******的費(fèi)用支出項(xiàng)目

1、人工費(fèi)用

首先要合理配置人員，人員的數(shù)量決定了用工成本，比如原來(lái)酒店財(cái)務(wù)部動(dòng)輒20-30人，現(xiàn)在15人都覺(jué)得多，原來(lái)銷(xiāo)售部20-30人，現(xiàn)在精簡(jiǎn)到10-15人，甚至更低，因?yàn)榭驮醋兞?，旅行團(tuán)下降了，招不得銷(xiāo)售還不如做直播。其次是要減少臨時(shí)工的支出，全部使用內(nèi)部員工。第三是暫緩社保繳納，充分利用政府給予的扶持政策。

2、能源費(fèi)用

首先建議大家好好查看一下能源賬單，拿酒店電費(fèi)賬單來(lái)說(shuō)，主要分為三個(gè)部分：第一部分是固定電費(fèi)，第二部分電度電費(fèi)，也就是我們通常說(shuō)的電費(fèi)，第三部分的電價(jià)附加費(fèi)是電度電費(fèi)的變動(dòng)費(fèi)用，第二、三部分屬于變動(dòng)費(fèi)用，而酒店通常都會(huì)忽略固定電費(fèi)部分，一般來(lái)說(shuō)一家300間客房的五星級(jí)酒店，一年可能需要近20萬(wàn)變壓器的固定租金費(fèi)用，但是疫情期間，在沒(méi)有生意的情況下，能否和當(dāng)?shù)氐膰?guó)家電網(wǎng)去交涉，調(diào)低你酒店的變壓器容量以降低租金，當(dāng)容量降低一半時(shí)，一年就可以省近10萬(wàn)的能源費(fèi)。

3、合同固定支出項(xiàng)目

將原先酒店簽訂的合同清單進(jìn)行梳理。比如日常維保類(lèi)：在酒店接待人次大幅度下降的今天，酒店是否還維持原先的消殺頻次及幕墻清洗頻率？還有系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)，因?yàn)楹芏嗑频晔芤咔榈挠绊懀呀?jīng)不再使用銷(xiāo)售系統(tǒng)了，但是系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)還是照常支付是否合理？還有集團(tuán)費(fèi)用：審計(jì)費(fèi)FSMS、分?jǐn)傎M(fèi)、品牌標(biāo)準(zhǔn)改造項(xiàng)目等，是否可以和集團(tuán)商量減少該類(lèi)費(fèi)用支出？還有其它固定打包套餐類(lèi)費(fèi)用，如寬帶、手機(jī)、固化等?？赡苡行┚频晔陙?lái)都沒(méi)有更改過(guò)寬帶、手機(jī)、固話的套餐，但現(xiàn)在套餐的報(bào)價(jià)可能只有十年前的一半，你是否有想過(guò)進(jìn)行套餐優(yōu)化？

關(guān)于合同簽訂固定費(fèi)用調(diào)整的三點(diǎn)原則，第一、能否減免、能否終止；第二、如果不能減免或終止，那么能否延長(zhǎng)或推遲；第三、非特殊情況嚴(yán)禁無(wú)條件續(xù)簽。

此外陳總還建議酒店總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)刻關(guān)注酒店的現(xiàn)金流，因?yàn)楦闼榔髽I(yè)的永遠(yuǎn)不是虧損，而是現(xiàn)金流。對(duì)此，陳總給出了四個(gè)建議，首先進(jìn)行現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)，只有明確手上的“余糧”，才能做到心里不慌；第二資金使用計(jì)劃，拒批不在計(jì)劃內(nèi)的資金使用項(xiàng)目；第三重視應(yīng)收賬款的回款情況；第四固定資產(chǎn)儲(chǔ)備金的使用，很多酒店會(huì)在管理合同中簽訂，每個(gè)月按照1%-5%提取固定資產(chǎn)儲(chǔ)備金，關(guān)于儲(chǔ)備金在酒店運(yùn)營(yíng)低谷期，可向集團(tuán)申請(qǐng)暫緩提取固定資產(chǎn)儲(chǔ)備金，而且危機(jī)的時(shí)候可向集團(tuán)申請(qǐng)動(dòng)用固定資產(chǎn)儲(chǔ)備金來(lái)救急。

三、疫情期間關(guān)注當(dāng)?shù)亟刀惤蒂M(fèi)政策

認(rèn)真學(xué)習(xí)并梳理疫情期間當(dāng)?shù)氐慕刀惤蒂M(fèi)政策，就拿浙江省文化和旅游行業(yè)助企紓困政策匯編為例，其中包含了稅收方面、穩(wěn)崗方面、金融方面、房租方面、用能方面的補(bǔ)助，及飯店業(yè)的專(zhuān)項(xiàng)政策。

比如臺(tái)州市為了吸引省外旅游團(tuán)，在原臺(tái)州市旅游招攬獎(jiǎng)勵(lì)辦法的基礎(chǔ)上，另外再上浮50%的補(bǔ)貼，麗水市表明若你在OTA或社交平臺(tái)上投放廣告，另外將給予宣傳費(fèi)50%的獎(jiǎng)勵(lì)。

四、掌控幾個(gè)控制成本費(fèi)用的非財(cái)務(wù)因素

首先在企業(yè)困難的時(shí)候，各酒店總經(jīng)理更要梳理酒店的門(mén)禁，“籬笆扎的緊，野狗鉆不進(jìn)”；其次要注意防疫隔離酒店合同簽訂中的“坑”，第一和政府簽訂征用隔離酒店，一定要按月支付，不滿30天的，按全月支費(fèi)；第二政府需補(bǔ)貼酒店改造費(fèi)用；第三關(guān)于酒店留守員工工資的計(jì)算，至少在原員工工資基礎(chǔ)上加1.5倍，如果做不到，至少在雙休日上加1.5倍；第四，補(bǔ)貼酒店隔離撤離后15天恢復(fù)期的房費(fèi)；第五，要求費(fèi)用預(yù)付，并要求費(fèi)用月結(jié)；最后約定一些不必要的設(shè)施設(shè)備關(guān)停，比如停用部分客用電梯等。

最后陳總引用丘吉爾的一句名言“不要浪費(fèi)一場(chǎng)危機(jī)”結(jié)束分享，他認(rèn)為每一次危機(jī)中都隱藏著機(jī)會(huì)，因?yàn)槭袌?chǎng)是有周期性的，關(guān)鍵在于我們能否發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，能否活到機(jī)會(huì)來(lái)臨的那一天，否則機(jī)會(huì)將與你無(wú)關(guān)。

學(xué)會(huì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)的底層邏輯設(shè)計(jì)，才是真正的會(huì)運(yùn)營(yíng)

深圳市愛(ài)練教育咨詢有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO

疫情對(duì)于酒店行業(yè)的影響是巨大的，在疫情影響下，在不到一年里已有超過(guò)15萬(wàn)家酒店倒閉，對(duì)于具有豐富酒店咨詢和診斷經(jīng)驗(yàn)的易總認(rèn)為，應(yīng)該以非主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)收增長(zhǎng)作為切入點(diǎn)提升酒店整體收益，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

相對(duì)于傳統(tǒng)的“房、餐、會(huì)”三大塊主營(yíng)業(yè)務(wù)，非主營(yíng)業(yè)務(wù)可以是特產(chǎn)售賣(mài)、導(dǎo)游服務(wù)、PA反外包、網(wǎng)紅菜、健身器材的租賃與出售甚至是員工小賣(mài)部等等。發(fā)展非主營(yíng)業(yè)務(wù)的好處不言而喻，可以對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)起到提升增長(zhǎng)的作用，也可以牽引主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)收的增加，以及激活人力資本，參與營(yíng)收項(xiàng)目，激發(fā)員工潛能。

那么如何發(fā)展非主營(yíng)業(yè)務(wù)？其實(shí)光學(xué)方法是不夠的，還要學(xué)會(huì)底層邏輯設(shè)計(jì)，才能真正學(xué)會(huì)發(fā)展業(yè)務(wù)，創(chuàng)造利潤(rùn)。易總從員工創(chuàng)客化、產(chǎn)品企業(yè)化、企業(yè)平臺(tái)化三個(gè)方面分享了如何設(shè)計(jì)商業(yè)底層邏輯。

一、員工創(chuàng)客化

什么是員工創(chuàng)客化？就是在企業(yè)內(nèi)部去孵化一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，讓員工成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”，讓每個(gè)人成為自己的CEO。具體如何實(shí)施？就是成立虛擬學(xué)習(xí)行動(dòng)小組，由跨部門(mén)不同崗位員工組成這樣一個(gè)隊(duì)伍，由他們自行決定創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是什么、項(xiàng)目賣(mài)點(diǎn)是什么、具體如何實(shí)施等等，在審核確定之后，員工便可以按照自己的節(jié)奏往前推進(jìn)。其實(shí)，創(chuàng)客的思維就是自己創(chuàng)業(yè)，自行組織，自行驅(qū)動(dòng)，無(wú)需監(jiān)督和管控。這里需要注意兩點(diǎn)，一是要建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，二是這些組織的負(fù)責(zé)人一般由基層員工而非中層管理人員來(lái)充當(dāng)角色，因?yàn)檫@樣不僅可以改變?cè)械墓芾斫Y(jié)構(gòu)，還能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)思維的碰撞。

二、產(chǎn)品企業(yè)化

所謂“產(chǎn)品企業(yè)化”就是指將一款產(chǎn)品單獨(dú)拿出來(lái)成立一家公司，如果你是CEO，你會(huì)如何運(yùn)作？我們之前的思路是，我們?nèi)绻七@款產(chǎn)品，會(huì)將此項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)分配給相關(guān)營(yíng)運(yùn)部門(mén)或者相關(guān)人員，由營(yíng)運(yùn)部門(mén)利用自有渠道去做推廣?，F(xiàn)在思路反過(guò)來(lái)，將每一款產(chǎn)品當(dāng)做一家獨(dú)立運(yùn)行的公司，如果你是CEO，你打算怎么運(yùn)行這家公司？即將產(chǎn)品企業(yè)化運(yùn)作，這就使得每款產(chǎn)品都得擁有自己的商業(yè)模式，那么我們就得思考每款產(chǎn)品的商業(yè)模式到底是什么。比如，這款產(chǎn)品的顧客是誰(shuí)？擁有什么價(jià)值？可能通過(guò)哪些渠道去售賣(mài)此款產(chǎn)品？應(yīng)該與客戶保持什么樣的黏性？該產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？如何做市場(chǎng)測(cè)試？該產(chǎn)品的成本是多少？可能的收入是多少？