酒店管理公司與業(yè)主酒店關(guān)系如何正確維護(hù)

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維護(hù)與處理良好業(yè)主關(guān)系的重要性

因?yàn)榉N種原因，在實(shí)際工作中，酒店管理公司與合作的業(yè)主公司之間的矛盾時(shí)有發(fā)生。近年來，也有很多管理公司和酒店業(yè)主的合作以不歡而散告終，在合作過程中出現(xiàn)矛盾爭端的案例也屢見不鮮，這些都促使我們反思，管理公司與業(yè)主之間如何維持良好的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏的共同目標(biāo)。

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回顧管理公司與業(yè)主公司的合作中，存在的主要矛盾

1. 在談判管理合同時(shí)業(yè)主就要求盡可能大的對經(jīng)營管理范疇內(nèi)的財(cái)權(quán)、人權(quán)、物權(quán)的控制權(quán)力；

管理合同簽訂后，業(yè)主仍然對管理公司不放心，派出自己人到飯店擔(dān)任“董事副總經(jīng)理”、“財(cái)務(wù)副總監(jiān)”等職，在酒店管理班子中作為業(yè)主代表進(jìn)行工作，以便隨時(shí)監(jiān)督管理公司。業(yè)主對飯店各環(huán)節(jié)工作不僅處處表現(xiàn)出熱心，提出種 種疑問，事事干預(yù)，往往還通過其代表向飯店直接下指示，使酒店管理人員無所適從，使管理公司的日常工作舉步維艱；管理方甚至埋怨業(yè)主方不懂酒店管理，瞎指揮，或是不信任管理方，不愿授權(quán)

2. 業(yè)主方與管理方第二個(gè)矛盾點(diǎn)就會在成本支出方面產(chǎn)生，甚至，圍繞“成本”展開戰(zhàn)爭；管理方總希望更符合品牌定位而加大投入，業(yè)主方則會對自己的真金白銀控制，雙方往往會展開拉鋸戰(zhàn)，業(yè)主方甚至投訴管理方管理成本過高，資本性支出不合理；

3．矛盾之三 業(yè)主方急功近利，只求短期效益，不重長遠(yuǎn)利益；或者在籌建期間，管理方業(yè)主方不能有效溝通，及時(shí)提出整改意見；造成酒店工程質(zhì)量差，或硬件的缺陷較多，造成服務(wù)品質(zhì)下降，直接影響酒店經(jīng)營，這一矛盾也普遍存在，直接影響酒店管理方與業(yè)主方之間的關(guān)系；

4．矛盾之四，業(yè)主方作為委托人追求的是自己的財(cái)富更大，而管理方追求自己的公司績效、員工福利、工資津貼收入、各項(xiàng)滿意指數(shù)******化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突；

5. 矛盾之五，當(dāng)業(yè)績未達(dá)業(yè)主方預(yù)期，在業(yè)主方的真金白銀大量消耗時(shí)，其開始將業(yè)績指標(biāo)壓向管理方。但市場根本沒有想象中美好。市場競爭激烈，銷售難度加大，讓業(yè)績大大受挫。業(yè)主方甚至投訴管理方業(yè)績不突出，收益不能達(dá)到預(yù)期；若業(yè)績不達(dá)標(biāo)，管理方則需向業(yè)主方支付一定的差額補(bǔ)償，這筆款項(xiàng)高達(dá)數(shù)千萬元，導(dǎo)致業(yè)主和管理雙方矛盾激化；

6. 矛盾之六：管理混亂 人員大量流失：

業(yè)主方投訴管理方內(nèi)部管理混亂，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。例如，上海浦西洲際酒店業(yè)主方曾表示，頻繁的人事變動令酒店管理極為混亂，業(yè)績出問題?！?年多時(shí)間，酒店換了4任總經(jīng)理、5任市場總監(jiān)、4任餐飲總監(jiān)、4任財(cái)務(wù)總監(jiān)，最離譜的是整個(gè)酒店每年的員工流失率高達(dá)50%”，2011年底，我在三亞工作時(shí)，親眼目睹洲際三亞（三亞華宇皇冠假日酒店）遭遇“管理合同中止”，也是因?yàn)楣芾砉绢l繁換血，華宇皇冠在6年中換了6任總經(jīng)理；

7．矛盾之七：管理方團(tuán)隊(duì)在新的酒店，本土化難以運(yùn)作

業(yè)主與管理方的文化背景和處理方式往往大相徑庭，雙方在日常合作中常常會出現(xiàn)理念不合。一般來說，高端酒店高管都是外來人士，可是并非所有的外來高管都了解本地市場，水土不服成為通病……擴(kuò)張過快的結(jié)果是，偏遠(yuǎn)地區(qū)或不具潛力的酒店項(xiàng)目難以招到好的管理者，這些缺乏本土化管理意識的高管時(shí)常讓業(yè)主方很惱火；業(yè)主方甚至投訴管理方酒店管理公司做法不符合本地市場行情，正如在很多國外酒店管理公司做法不符合中國國情一樣。1997年10月，萬豪在中國管理的第一家酒店——萬豪彭年酒店，因籌備期雙方產(chǎn)生矛盾，合作破裂；希爾頓于2004年6月正式接管彭年酒店, 但希爾頓并沒有進(jìn)駐一支管理團(tuán)隊(duì)，只從上海希爾頓派來兩位高級管理人員，分任總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，再在深圳當(dāng)?shù)卣衅噶巳舾擅麊T工，很快，雙方產(chǎn)生矛盾，希爾頓不得不中止管理合同。

8．矛盾之八：業(yè)主利用管理公司開業(yè)，一旦飯店運(yùn)轉(zhuǎn)起來，便找出種種理由提出分手，然后就中止合同，是“同床異夢”的常見表現(xiàn)；

有一些酒店管理公司或因?yàn)榧庇跀U(kuò)展經(jīng)營規(guī)模，或迫于管理公司生存需要，遇到項(xiàng)目時(shí)考慮的并不是如何向酒店業(yè)主負(fù)責(zé)，簽管理合同前不對項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真考察分析，接管后又不嚴(yán)格跟蹤督導(dǎo)，總之派人進(jìn)駐了再說，只要給管理費(fèi)就行，結(jié)果，管理狀況和水平很讓業(yè)主失望。

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處理業(yè)主關(guān)系的原則以及維護(hù)良好業(yè)主關(guān)系的要求與策略

1. 與業(yè)主方的關(guān)系處理，應(yīng)遵循“有理、有利、有節(jié)”的原則；

2．管理公司要與業(yè)主方維護(hù)良好關(guān)系。對于管理方，要求按照“合同”科學(xué)管理、完成或超越業(yè)績，取得******化績效；平時(shí)工作協(xié)調(diào)及交流、溝通，需要講求策略，包括：

⑴ 業(yè)主方最為關(guān)心的是其資產(chǎn)的安全和保值增值，因而，管理方應(yīng)該注重酒店資產(chǎn)的管理，建立健全資產(chǎn)管理的相關(guān)政策和程序，落實(shí)相關(guān)責(zé)任，使業(yè)主方放心；同時(shí)，還要努力搞好經(jīng)營，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，使業(yè)主方滿意；

⑵ 加強(qiáng)并規(guī)范與業(yè)主方的工作交流與協(xié)商。只要是管理合同中規(guī)定管理方應(yīng)該向業(yè)主方報(bào)批、報(bào)備、通報(bào)、溝通的事項(xiàng)，管理方必須認(rèn)真、及時(shí)地履行，不能拖拉、敷衍，否則會給業(yè)主方造成誤解和錯(cuò)覺，認(rèn)為管理方有什么見不得人的事情，在有意隱瞞他們；

⑶ 在不違背管理合同條款、不損害管理方利益、不影響酒店經(jīng)營的情況下，盡可能滿足業(yè)主方一些個(gè)性化的需求；

⑷ 對原則性問題，必須堅(jiān)守底線，不能退讓。比如，在價(jià)格問題上、優(yōu)惠政策問題上，不能隨業(yè)主之心降價(jià)、打折，否則會搞亂經(jīng)營、搞亂市場；

⑸ 對一些非原則性問題，應(yīng)靈活處理，管理方要學(xué)會包容、忍讓；管理方既要相互尊重，不卑不亢；管理方的團(tuán)隊(duì)必須學(xué)會加強(qiáng)溝通交流；

⑹ 多與業(yè)主方溝通、交流，經(jīng)常開展一些互動活動，比如工作交流會、聯(lián)誼活動、培訓(xùn)活動等，既可以聯(lián)絡(luò)感情，同時(shí)還可以使業(yè)主方更多、更全面地了解酒店的運(yùn)作特點(diǎn)，增加對管理方工作的理解和支持。

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與業(yè)主方合作中，經(jīng)常碰到的若干問題及處理方法

1. 常見問題之一：“委托管理合同”的條款中，管理公司與業(yè)主方責(zé)、權(quán)、利的界定不分，導(dǎo)致管理公司的內(nèi)部管理運(yùn)作體系得不到業(yè)主代表的肯定和支持，業(yè)主代表也并不放權(quán)；

處理辦法：管理公司與業(yè)主方在合作之初，雙方必須認(rèn)真研究“委托管理合同”的條款，管理合同涉及雙方責(zé)、權(quán)、利的界定，如果內(nèi)容含糊或有缺漏，會對雙方的合作造成不利影響，給管理方的經(jīng)營管理產(chǎn)生制約；

在商酌“委托管理合同”的條款時(shí)，完善管理合同的規(guī)范性、完整性和可擴(kuò)展性，包括合同條款的內(nèi)容應(yīng)該明晰，不能含糊，例如合同條款中“可以遞增10%”之類的表述容易給業(yè)主方進(jìn)行不同的解讀；

“委托管理合同”的條款，要明晰業(yè)主代表與管理團(tuán)隊(duì)間的責(zé)、權(quán)、利分配，建立完善的內(nèi)部管理運(yùn)作體系；從理論上講，業(yè)主們都知道將酒店交予管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行委托管理是社會化大分工與酒店自身職業(yè)化發(fā)展進(jìn)程的客觀需要。但在實(shí)際操作中往往就變了形。例如：公章的保管與使用，原材料的審批，經(jīng)營物資的申購與選擇，固定資產(chǎn)的申購流程與時(shí)間周期，人員編制與薪酬標(biāo)準(zhǔn)，等等…… 諸多方面的實(shí)際經(jīng)營工作都容易產(chǎn)生分歧。

2 常見問題之二：管理公司與業(yè)主方簽訂合同之后，發(fā)現(xiàn)“委托管理合同”的條款中仍不完善，例如管理公司與業(yè)主方之間的審批權(quán)限及職責(zé)不明，導(dǎo)致難以審批、互相推諉，或相互扯皮等等；

處理辦法：管理公司與業(yè)主方簽訂合同后的初期，還屬于管理公司與業(yè)主方合作的“蜜月期”，這時(shí)候，一般還是很容易解決問題。

管理公司要積極主動與業(yè)主方溝通，曉之以理，動之以情，說服業(yè)主，力求與業(yè)主方之間達(dá)成共識，對“委托管理合同”的不完善條款進(jìn)行補(bǔ)充修正，或簽訂書面協(xié)議；明確界定雙方職責(zé)及權(quán)限，哪些是需要向業(yè)主方報(bào)批的，哪些是需要向業(yè)主方報(bào)備的，特別是涉及財(cái)務(wù)審批權(quán)限，應(yīng)該具體、明確，以文件下發(fā)，否則很容易使報(bào)備也變成報(bào)批，影響運(yùn)作效率；

在以后的管理中，業(yè)主代表作用的實(shí)際發(fā)揮可深可淺，有的管理科學(xué)有序，有的管理就“眉毛胡子一把抓”或真空失控。在這些問題上，就要看管理團(tuán)隊(duì)與業(yè)主代表的關(guān)系處理，以及業(yè)主代表在酒店實(shí)際經(jīng)營管理方面的經(jīng)驗(yàn)和功力。

3 常見問題之三：酒店工程質(zhì)量差，或硬件的缺陷較多，造成服務(wù)品質(zhì)下降，直接影響酒店經(jīng)營；

處理辦法：管理公司在簽訂“委托管理合同”之前，一定要注意對項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格評估慎重篩選；管理公司對項(xiàng)目一定要進(jìn)行認(rèn)真的可行性研究。避免接管 “畸形兒”。如果遇到這種情況，在談管理合同時(shí)要向業(yè)主說明飯店的“先天不足”之處，并在“委托管理合同”中附上相應(yīng)條件。否則，管理公司因這些先天不足造成的影響而不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營指標(biāo)時(shí)，便會被業(yè)主方認(rèn)為能力差；

管理公司在簽訂“委托管理合同”之后，要根據(jù)“委托管理合同”要求，提前介入酒店工程籌建，完善酒店規(guī)劃設(shè)計(jì)。在籌建中，現(xiàn)場建議，把關(guān)施工質(zhì)量；

4. 常見問題之四：業(yè)主方與管理公司派出團(tuán)隊(duì)（以下簡稱“管理團(tuán)隊(duì)”）對話不暢通，相互不買賬；業(yè)主代表職責(zé)不明或權(quán)限不夠，難以支持酒店運(yùn)作；

處理辦法：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有一個(gè)與業(yè)主方對接的組織架構(gòu)，就一些需要管理團(tuán)隊(duì)層面與業(yè)主協(xié)商的問題，與業(yè)主進(jìn)行對等的溝通和協(xié)商，這樣的溝通和協(xié)商應(yīng)該更為規(guī)范，也更為有效；

業(yè)主公司副總經(jīng)理（業(yè)主代表）從參與酒店日常經(jīng)營管理方面具體協(xié)助但不干預(yù)總經(jīng)理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助與政府、財(cái)政、工商、稅務(wù)、外匯、衛(wèi)生防疫、公安等職能部門關(guān)系協(xié)調(diào)、外部聯(lián)絡(luò)工作，以協(xié)助酒店總經(jīng)理工作為主，成為業(yè)主公司開展具體工作的橋梁。業(yè)主公司財(cái)務(wù)總監(jiān)在酒店內(nèi)兼任財(cái)務(wù)副總監(jiān)，只履行監(jiān)管權(quán)力，同時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助與財(cái)政、稅務(wù)、外匯等部門聯(lián)絡(luò)工作，掌控政府部門各種形式的補(bǔ)貼歸業(yè)主受益。財(cái)務(wù)部由管理公司派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)日常管理，對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織業(yè)主辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理、出納兼文員負(fù)責(zé)將酒店財(cái)務(wù)報(bào)表與業(yè)主公司自營出租區(qū)域的經(jīng)營以及整個(gè)資產(chǎn)狀況合并報(bào)表。通過業(yè)主方與管理團(tuán)隊(duì)的實(shí)時(shí)協(xié)調(diào)，推進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，******限度地提高經(jīng)濟(jì)效益以加快投資回報(bào)。

5.常見問題之五：在開業(yè)籌備之初，往往業(yè)主方與管理團(tuán)隊(duì)在預(yù)算方面很難達(dá)成共識，特別是在管理方派出人員的工資額度問題的異議；

處理辦法：關(guān)于管理方派出人員的工資額度問題，管理團(tuán)隊(duì)需要充分說服業(yè)主方，考慮到市場價(jià)值的變化、社會整體收入水平的提高、物價(jià)的上漲等因素，而不宜確定一個(gè)定額，應(yīng)經(jīng)常調(diào)整。

6.常見問題之六：業(yè)主公司協(xié)商安排人員，如何妥善處理？如何協(xié)商業(yè)主公司安排人員崗位性質(zhì)？

處理辦法：業(yè)主公司協(xié)商安排至酒店的員工，仍應(yīng)堅(jiān)持擇優(yōu)錄用的原則。一旦錄用，要求酒店自其與業(yè)主公司已經(jīng)訂立的《勞動合同》到期日算起繼續(xù)聘用其至少一年，新的《勞動合同》版本則與酒店其他員工一致，薪酬標(biāo)準(zhǔn)完全按照酒店同等崗位計(jì)算；滿一年后是否續(xù)聘由酒店按照人力資源管理體系評價(jià)決定；

7.常見問題之七：業(yè)主方為降低酒店成本，或其它原因，與管理團(tuán)隊(duì)之間關(guān)于采購部的人員安排、審批權(quán)限的問題不能達(dá)成共識，導(dǎo)致業(yè)主方控制采購部日常工作，影響酒店?duì)I運(yùn)；

處理辦法：采購部的人員安排、審批權(quán)限的問題是業(yè)主方與管理團(tuán)隊(duì)之間的一個(gè)通病，在酒店，采購問題是制約運(yùn)作效率、影響服務(wù)質(zhì)量的主要問題。管理方在合作之初，就要積極主動與業(yè)主方溝通，說服業(yè)主，以文件形式具體明確管理方對采購工作的管理職能，建議業(yè)主方是指導(dǎo)和監(jiān)督職能，否則制約很大。

8. 見問題之八：業(yè)主與管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營的沖突，一個(gè)要效益，一個(gè)要品質(zhì)，也是業(yè)主方與管理團(tuán)隊(duì)之間一直存在的問題；

處理辦法 ：這里的沖突和矛盾真不是一言兩語能話之。既然是委托經(jīng)營，只要GOP達(dá)到，資產(chǎn)質(zhì)量能保值和增值，資本性支出合理，業(yè)主方就不要去干預(yù)去正常經(jīng)營，否則這里管管，那里砍砍，最后是就成了削足適履，得不償失；

業(yè)主方并不想過多地干預(yù)管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營活動，但如何保證或確認(rèn)管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營預(yù)算編制的是否合理？GOP在當(dāng)前市場情況下，達(dá)到多少算正常？資本性支出是否合理？業(yè)主方難以把握，或者說心里沒譜；管理團(tuán)隊(duì)須拿出足夠的數(shù)據(jù)及分析資料，包括周邊酒店的調(diào)查分析資料，有理有據(jù)說服業(yè)主方。

9 常見問題之九：酒店開業(yè)之后，經(jīng)常出現(xiàn)來自業(yè)主方一些人員的“插手行為”，包括業(yè)主方的公司檢查活動、公司消費(fèi)行為，讓管理團(tuán)隊(duì)左右為難；

處理辦法：一般，業(yè)主方的插手行為通常有如下表現(xiàn)方式：其一，作為業(yè)主方的公司行為。盡管雙方有酒店委托管理合同約定，但業(yè)主方仍然把酒店視為一個(gè)子公司或下屬單位來對待，以內(nèi)部發(fā)文、會議等形式對酒店管理施加影響；其二，作為業(yè)主方代表（例如酒店業(yè)主副總經(jīng)理、分管酒店業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人等）的個(gè)人行為。由于多方面的原因，業(yè)主代表往往會將自己的要求以某種方式強(qiáng)加給管理方；其三，作為酒店“顧客”的行為。業(yè)主代表在酒店因公或因私消費(fèi)時(shí)，會直接指揮現(xiàn)場的服務(wù)人員或管理人員；

    無論以上哪一種情況，管理團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該把合同約定作為最終底線來堅(jiān)守，為了保證自己的利益不在底線以下，管理團(tuán)隊(duì)必須客觀、靈活地應(yīng)對業(yè)主方的插手行為，處理好業(yè)主方與管理團(tuán)隊(duì)之間的合作關(guān)系。

10 常見問題之十：在對待和落實(shí)酒店各類保險(xiǎn)、福利、獎(jiǎng)金等各類員工利益問題上的分歧，特別是每年年終的申請員工年終獎(jiǎng)金的事情上，很難達(dá)成一致；

分析與處理辦法：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)積極主動與業(yè)主方溝通，說服業(yè)主，讓業(yè)主代表要能有效統(tǒng)籌和兼顧企業(yè)利益與各類員工利益的平衡；該問題包含兩方面的平衡：一是要平衡各類員工間利益，二是要平衡企業(yè)與員工間的利益；

實(shí)際工作中，在很多涉及到員工與企業(yè)間問題的時(shí)候，就需要管理方多與業(yè)主方溝通、交流，讓業(yè)主代表能夠客觀、公平和理智，有效協(xié)調(diào)好投資方與管理公司作為企業(yè)管理方，對員工權(quán)益的正確認(rèn)識和統(tǒng)一。因此，作為酒店業(yè)主代表，在保障業(yè)主權(quán)益的同時(shí)，深入調(diào)查、深刻理解，尋求企業(yè)與員工雙方之間的契合點(diǎn)，才能有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，使管理層與員工團(tuán)隊(duì)在方向性與驅(qū)動力方面達(dá)成一致，最終順利實(shí)現(xiàn)業(yè)主方的投資目標(biāo)和預(yù)期。

以上內(nèi)容，只是我個(gè)人多年以來在酒店管理公司工作的理會，作為個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考。謝謝！