酒店管理公司的價值體現(xiàn)

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近年來，國內(nèi)品牌為了加快發(fā)展步伐，也開始嘗試采用輕資產(chǎn)特許經(jīng)營模式。特許經(jīng)營模式為第三方酒店管理公司發(fā)展提供了機遇，但第三方酒店管理公司要在國內(nèi)順利開展，將面臨諸多挑戰(zhàn)。

酒店特許經(jīng)營成為中國酒店業(yè)新的發(fā)展趨勢，第三方酒店管理的市場需求隨之出現(xiàn)。與國外成熟市場相比，中國第三方酒店管理需要從更理性的專業(yè)角度，全面適配業(yè)主與品牌的需求并提出創(chuàng)新的解決方案，打破傳統(tǒng)和標準固化。

從國際酒店管理集團進入中國的起始時間算，到今年正好 40 年了，品牌從奢華、高端到輕奢、中端，布局從一線城市到四線城市，目前國外各大酒店管理集團已經(jīng)將部分成熟品牌在中國開放特許經(jīng)營模式，積極爭取在中國更多的業(yè)務和布點。國內(nèi)品牌為了加快發(fā)展步伐，近年來也嘗試采用輕資產(chǎn)特許經(jīng)營模式。

特許經(jīng)營模式為第三方酒店管理公司發(fā)展提供了機遇，但筆者認為，第三方酒店管理公司要在國內(nèi)順利開展恐怕還面臨諸多挑戰(zhàn)。

國際第三方酒店管理公司的發(fā)展現(xiàn)狀

北美等成熟酒店市場中，凱悅、萬豪、希爾頓、溫德姆、洲際等酒店集團的特許經(jīng)營占比在 70% 以上，并促生了第三方酒店管理公司，業(yè)主委托經(jīng)過品牌方認可的專業(yè)第三方來實施現(xiàn)場管理，酒店投資方 + 品牌方 + 第三方酒店管理公司模式成為北美等地酒店管理的主流方式之一。

在北美等地，采用第三方酒店管理的投資方，除了準備資金、決定投資、投在哪里、選用哪個品牌，其他從和品牌方談判、按品牌標準設計、籌建、營運、資產(chǎn)管理等事項，都委托給第三方打理，合作是長期且權(quán)責明確、費率透明的。

目前全球******的第三方酒店管理運營商愛姆布瑞吉（AimbridgeHospitality，以下用 Aimbridge 代表），其業(yè)務涵蓋全方位服務、精選服務、豪華酒店、目的地度假村、會議中心和生活方式酒店等，管理 50 個州和 23 個國家 1500 多處物業(yè)的投資組合（包括開業(yè)以及籌建酒店項目），經(jīng)營著 84 個住宿品牌，此外還擁有 90 多家獨立精品 / 生活方式酒店，員工超過 6 萬人。21 年時間 Aimbridge 從最初 8 家酒店的投資組合管理發(fā)展成為全球領先的酒店運營商。

Aimbridge 靠什么發(fā)展良好？Aimbridge總裁兼首席執(zhí)行官 MikeDeitemeyer 曾說，我們的共同愿景是成為一流的運營商，我們擁有最頂尖的人才、系統(tǒng)、技術(shù)和服務能力，能夠為所有酒店產(chǎn)品類別帶來成績。Aimbridge 除了不斷地全球收購擴張，與大型酒店集團結(jié)盟外，最重要的原因是它擁有酒店管理優(yōu)秀且龐大的專業(yè)人才庫，有強大的數(shù)據(jù)和分析能力，擁有眾多技術(shù)和資源支持，包括銷售、營銷、電子商務和收入管理等基礎。

國外第三方酒店管理在中國落地難

2010年，洲逸（Interstate Hotels＆ Resorts，2019年9月 Aimbridge和洲逸合并）的第三方模式被國內(nèi)******的酒店管理集團錦江看好，出資收購了洲逸的部分股權(quán)，在資本市場有了新的故事和話題，洲逸也愿意借道國內(nèi)******的酒店管理集團錦江進入中國市場，雙方的合作試圖在中國這個巨大市場拓展第三方酒店管理業(yè)務。

當時，國內(nèi)的投資方對于第三方酒店管理的認知并不全面，對于既要支付品牌方的品牌費和管理系統(tǒng)費，又要支付第三方的管理費和獎勵費，完全無法接受。鑒于此，雙方采用此模式對外拓展不順，錦江集團只好拿出自有物業(yè)上海浦東的東錦江試點作為樣板，該物業(yè)原來由雅高集團的索菲特品牌管理，合約期滿后改為自己團隊管理。

試點第三方管理的結(jié)果卻是掛上了希爾頓集團的逸林（Double Tree）品牌 ，后綴是 Managed by InterstateHotels & Resorts，這一結(jié)果讓行業(yè)輿論對于第三方模式產(chǎn)生很多不解，原因也和錦江自身是酒店管理集團有關。開局不利，合作之路并不順暢，在沒有雙贏的情況下，6 年后錦江集團出售了所購買的洲逸股份，在資本市場的新故事少了下一回。

后來，也有國外第三方酒店管理公司陸續(xù)進入中國市場，目前皆沒有激起很大的浪花。隨著特許經(jīng)營的不斷發(fā)展和規(guī)范，國內(nèi)業(yè)主對第三方管理的認知加深，國外第三方酒店管理公司在中國落地后續(xù)動作需進一步觀望。

國內(nèi)第三方酒店管理發(fā)展空間受限

為何一些國內(nèi)的投資方選擇從委托管理變換到特許經(jīng)營模式？一大原因是經(jīng)過多年的學習和實踐，投資方希望拿回控制權(quán)，得到理想的投資回報。

目前業(yè)內(nèi)采用特許經(jīng)營模式的酒店，大部分是委托管理簽約超過 10 年的業(yè)主，模式改變后有得償所愿業(yè)績提高、利潤增加的，也有不如原有模式業(yè)績的，區(qū)別就在除了品牌以外的關鍵要素——人力資源。

部分投資方在邀請品牌管理的同時，一并培養(yǎng)了自己的專業(yè)團隊?，F(xiàn)在業(yè)主不僅可以自己很專業(yè)地設計建造酒店，也有能力組建自己的管理團隊，所以改變模式后可能僅是減少了個別管理者而已，且自己的專業(yè)團隊對于本地市場的客源比管理公司派駐的管理者更能有效駕馭。此情況下投資人何必花錢找第三方？

另一部分采用特許經(jīng)營模式的是新建酒店，因為自己沒有專業(yè)的營運團隊就找第三方管理。但經(jīng)營管理有效，比品牌方對市場和營運更有經(jīng)驗的第三方酒店管理專業(yè)隊伍又來自何方？

業(yè)內(nèi)有些人士想證明第三方酒店管理模式對投資方有利，居然拿出數(shù)據(jù)說這種模式的三方組合，可以比委托管理提高利潤 20% 左右。

利用專業(yè)團隊進行有效管理提高利潤是投資者希望看到的，但是需要商討利潤從何而來？若這20% 利潤的溢出來源主要是前期供應鏈把控的投資節(jié)約，那是否選材、用料都符合品牌方的標準？

中國第三方酒店管理模式的人才庫在哪？

根據(jù)筆者對第三方酒店管理模式在國內(nèi)運行現(xiàn)狀的了解，基本都是在試行探索階段，專業(yè)的、成規(guī)模的、熟知不同品牌標準的第三方酒店管理公司人才庫并沒有真正形成。

多數(shù)采用此模式的投資方，主要是聘請熟知的職業(yè)經(jīng)理人來充當?shù)谌骄频旯芾斫巧?，一般合作周期在酒店的籌建期和開業(yè)前的墾荒期，投資方多數(shù)是對第三方的階段性利用，像國外模式全權(quán)讓其代為經(jīng)營和資產(chǎn)管理的時機還未到來。同時因為臨時拼湊的第三方酒店管理隊伍并不強大，投資方只需要拿出原需要支付品牌方技術(shù)支持費中的 30%-40%，不成熟的第三方酒店管理公司管理收費都遠低于品牌公司。

而且在國內(nèi)，從目前委托管理模式和特許經(jīng)營模式付給品牌方的費用來看，特許經(jīng)營模式似乎并不省錢，那投資方還能拿出多少錢給第三方管理公司？

國內(nèi)第三方酒店管理核心價值尚未建立

2014 年起，雅高、洲際、萬豪等國際酒店集團陸續(xù)在中國開放了部分品牌的特許經(jīng)營。為什么越來越多的酒店管理集團會拿出部分品牌推行特許經(jīng)營模式？

一大原因是人力資源已經(jīng)滯后于大規(guī)模的拓展速度，而特許經(jīng)營模式并不影響輕資產(chǎn)集團的收益。在巨大市場面前，國際著名酒店管理集團都因為人力資源短缺而變委托管理為特許經(jīng)營，國內(nèi)第三方酒店管理公司的人力資源又如何解決呢？

如果沒有專業(yè)的人才庫，第三方酒店管理市場這盤棋的挑戰(zhàn)將大于機遇，該模式的核心價值還沒有建立，投資人又如何來體驗其核心價值呢？

就目前行業(yè)的生態(tài)環(huán)境，對于能承擔第三方酒店管理重任的要求很高，夾在品牌方和投資方中間的第三方，需要了解品牌方不同的設計和裝修標準，需要在籌建期為投資方節(jié)約大量物資采購中供應鏈的成本，需要在開業(yè)營運中熟知品牌方的服務標準和品控要求，并能在營業(yè)額大百分比貢獻給品牌方的前提下，在有利潤產(chǎn)生的前提下，分得遠低于品牌方的收益。

這種為雙方打工、為雙方服務、又需要在過程中與多方（設計方、供應商、客戶、員工）周旋的活，難度非專業(yè)特強、人才特全的團隊所能承擔。目前第三方酒店管理在我國還沒有大規(guī)模推行，應該和這支隊伍還未養(yǎng)成有關。

市場是藍海，挑戰(zhàn)更巨大。