酒店滿房為何不是收益******化的指標(biāo)？

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自2022年6月以來(lái)，微信朋友圈中的酒店滿房海報(bào)此起披伏，高潮迭起。你滿三天，我滿七天，他滿十四天。大家相互點(diǎn)贊，沉浸在滿房的歡樂(lè)海洋中。但是作為酒店人，大家都知道，沒(méi)有一家酒店集團(tuán)會(huì)把滿房作為KPI。我們也很難在上市酒店集團(tuán)的財(cái)報(bào)中發(fā)現(xiàn)有關(guān)滿房的數(shù)據(jù)。然而，滿房并不代表酒店收益的******化，衡量酒店效益的指標(biāo)有很多，而滿房并不在其中。

既然如此，為什么大家還是對(duì)發(fā)滿房海報(bào)樂(lè)此不疲呢？

滿房不是收益******化的指標(biāo)

要知道，真正富有的人，并不會(huì)有意炫富。我們很少看到奢華酒店發(fā)滿房海報(bào)，難道是他們生意不夠好，沒(méi)有做到過(guò)滿房？反而，我們總能聽(tīng)到奢華酒店極致服務(wù)的故事，為其精心打造的服務(wù)設(shè)計(jì)所驚嘆和感動(dòng)。他們更注重服務(wù)的溢價(jià)，提供超越客人期待的產(chǎn)品，傳遞客人與員工在一起時(shí)的美好時(shí)光和客人在酒店體驗(yàn)的美好瞬間，只有這些才更讓人對(duì)奢華酒店心生向往。

當(dāng)然滿房海報(bào)仍然具有以下正面價(jià)值：第一，在經(jīng)歷了一輪又一輪的疫情后，酒店業(yè)士氣受到?jīng)_擊。滿房，能夠鼓舞士氣，提升經(jīng)營(yíng)信心；第二，此起披伏的滿房海報(bào)，可以視作市場(chǎng)復(fù)蘇的風(fēng)向標(biāo)，是酒店業(yè)久旱逢甘露后的強(qiáng)心劑；第三，滿房海報(bào)，是一種吸引眼球的品牌傳播方式。

眼下的滿房確實(shí)不容易，但是在興奮之余，酒店人需要思考，滿房難道就代表了酒店收益的******化？顯然不是。

一般酒店的主營(yíng)收入主要包括客房和餐飲兩塊。衡量酒店經(jīng)營(yíng)效益的指標(biāo)通常包括：總收入，單房收益（RevPAR）, 單房收益指數(shù)（RGI）、毛利潤(rùn)（GOP）、坪效、人工成本率、能耗率、會(huì)員規(guī)模、員工滿意度、客人滿意度等。其中收入和單房收益（RevAPR）取決于出租率（OCC）和平均房?jī)r(jià)（ADR），出租率和平均房?jī)r(jià)往往此消彼長(zhǎng)，相輔相成，以單房收益作為結(jié)果呈現(xiàn)，因此不會(huì)只拿其中一個(gè)作為考核指標(biāo)。

而滿房，只是酒店高出租率的極致表現(xiàn)，它對(duì)酒店的意義，好比人的身高，再高并不能表示這是一個(gè)健康、智慧、有風(fēng)度的人。滿房海報(bào)，就好比一個(gè)人穿了一件漂亮衣服，自然可以在朋友面前曬一曬。然而經(jīng)常曬，就像穿著同一件衣服，總問(wèn)朋友漂不漂亮一樣缺乏創(chuàng)意。

為什么大家不去曬那些更能體現(xiàn)酒店收益好壞的績(jī)效指標(biāo)呢？一方面，那些通常屬于商業(yè)機(jī)密，不便透露。上市公司財(cái)報(bào)披露的每間可賣房的收益數(shù)據(jù)，也僅僅是出租率和平均房?jī)r(jià)的變化情況，不像滿房這種數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單粗暴，有強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊力；另一方面，那些指標(biāo)沒(méi)有上限，因?yàn)橐簧竭€比一山高。無(wú)論酒店規(guī)模大小、檔次高低、服務(wù)好壞、利潤(rùn)有無(wú)，只有滿房一視同仁。

滿房容易，高收益難

滿房，只可能是客房收入******化的一種結(jié)果，而不是實(shí)現(xiàn)客房收入******化的必要條件。舉個(gè)例子，多數(shù)中高端酒店客房在300間左右，當(dāng)酒店不斷提高房?jī)r(jià)時(shí)，出租率會(huì)受到限制。假設(shè)：

（1）平均房?jī)r(jià)為800元時(shí)，出租率是100%；

（2）平房房?jī)r(jià)為900元時(shí)，出租率是90%；

（3）平均房?jī)r(jià)為1000元時(shí)，出租率是80%。

通過(guò)對(duì)比，第二種情況客房收入******，但并沒(méi)有滿房。

關(guān)于收入******化，根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，共分為“五個(gè)進(jìn)階”：

第一階：基礎(chǔ)版，從需求角度（Demand）出發(fā)，當(dāng)客源不足時(shí)，來(lái)者不拒。比如，一家鄉(xiāng)村客棧10間房，一天有6個(gè)外地人來(lái)村里辦事，開(kāi)了6間房，按照當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平，每間100元，當(dāng)天收入600元。這就是******化收入，因?yàn)樾枨笥邢蕖?/p>

第二階：狹義版，從供給角度(Sell Out)，供需相等，賣完為止。這家鄉(xiāng)村客棧的10間房，都住滿了，每間100元，收入1000元。也是收入******化，再有客人也沒(méi)用，沒(méi)房可賣了。

第三階：現(xiàn)實(shí)版，從歷史角度(RevAPR)，供不應(yīng)求，價(jià)高者得，收入創(chuàng)新高。這10間房，以往每次滿房收入都是1000元，今天還剩一間房的時(shí)候，來(lái)了2個(gè)人，不夠賣，原來(lái)賣100元一間改為120元，最后其中1人嫌貴，走了，另一人住了。當(dāng)天收入1020元。滿房了，而且收入創(chuàng)歷史新高，實(shí)現(xiàn)了收入******化。

第四階：廣義版，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度(RGI)，供不應(yīng)求，以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)，做到市場(chǎng)第一。這天A客棧10間房賣了700元。B客棧10間房賣了620元，C客棧10間房賣了650元。這時(shí)只有A能說(shuō)實(shí)現(xiàn)了收入******化。

第五階：完美版，從邊際收入角度（Idealization），供不應(yīng)求，以需求導(dǎo)向定價(jià)，向每一位客人收取他愿意支付的最高價(jià)格，夜審前剛好售罄，實(shí)現(xiàn)收入******化。這一天村里有活動(dòng)，來(lái)了50個(gè)外地人需要住宿，只有10間房。有人愿意出500元住1晚，有人只愿出50元住1晚，不一而足。店主讓每個(gè)人報(bào)出自己愿意出的最高價(jià)錢，然后按照由高到低，安排前10位客人入住，收入3000元，實(shí)現(xiàn)了收入******化。

現(xiàn)實(shí)中影響酒店出租率和平均房?jī)r(jià)的因素少說(shuō)也有幾十個(gè)，要做到上面“完美版”的收入******化，就需要把影響出租率和平均房?jī)r(jià)的每個(gè)因素都做到最優(yōu)，這幾乎不可能。收入******化是一個(gè)相對(duì)概念，不是絕對(duì)值?？腿擞邢葋?lái)后到，每個(gè)客人愿意支付的最高價(jià)格也無(wú)從得知。就需要投入更多時(shí)間、精力、工具，更高的專業(yè)度，這些都是有成本的。如果投入的成本過(guò)大，收入雖然******化了，但是利潤(rùn)反而減少了，也依然不是理想的狀態(tài)。

滿房存在的隱憂

經(jīng)常滿房，并且早早地滿房，提前一周，甚至一月，會(huì)怎樣？

（1）高價(jià)值顧客訂不到房。經(jīng)常滿房，就會(huì)有一些老客戶、忠誠(chéng)客戶、VIP客戶訂不到房或續(xù)住不了的情況發(fā)生。那些訂不到房的客人，酒店是否做了跟進(jìn)？三次五次以后，他們會(huì)怎么做？可能就成為對(duì)面酒店的老客戶、忠誠(chéng)客戶和VIP客戶了。酒店的高價(jià)值顧客逐漸流失。而我們都知道一個(gè)新顧客的拉新成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于老顧客的維護(hù)成本。

（2）滿房會(huì)導(dǎo)致酒店在OTA端的休克表現(xiàn)。因?yàn)轭櫩蜔o(wú)法預(yù)訂，酒店只會(huì)被OTA置于預(yù)訂頁(yè)面的最低端，這會(huì)大幅降低滿房前后幾天的流量，給酒店造成更大的損失。

（3）超額預(yù)訂的風(fēng)險(xiǎn)。酒店總是存在預(yù)訂取消、預(yù)訂未到、提前離店的情況，酒店要做滿房，就必須超額預(yù)訂?？呻y免有客人半夜到店無(wú)房可住的情況發(fā)生，這對(duì)一般客人來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是噩夢(mèng)，于是不得不將客人轉(zhuǎn)至附近酒店。

（4）提升能源成本。滿房令酒店出于******負(fù)荷狀態(tài)，酒店的能耗成本居高不下。另外，酒店的設(shè)施設(shè)備能否經(jīng)得起這樣持續(xù)高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？比如，半夜臨時(shí)出現(xiàn)某個(gè)房間電路短路、爆水管等，沒(méi)有其他房間可更換的余地。

（5）降低員工滿意度。疫情以來(lái)，酒店少了一波員工。市場(chǎng)恢復(fù)時(shí)，員工人數(shù)往往沒(méi)有恢復(fù)。經(jīng)常滿房，是否超出了員工能夠承受的工作量。滿房之后，能不能給員工餐加個(gè)雞腿，改善一下？酒店高層們，敢不敢做個(gè)匿名投票，調(diào)查一下實(shí)實(shí)在在的員工滿意度。

據(jù)我所知，因?yàn)榻?jīng)常滿房，已經(jīng)加劇了酒店某些崗位的離職率，降低了員工的滿意度。

因?yàn)橛行徫?，無(wú)論酒店出租率是多少，薪資是固定的。再加上，疫情后各酒店不斷縮編，比如前臺(tái)由原來(lái)的10人編制，改為6人，如果再有離職人員，實(shí)際可能只有3人或2人，隨著滿房天數(shù)的增加，服務(wù)流程不變，工資也不增加，員工對(duì)滿房的情緒，會(huì)漸漸由興奮到平淡，再到抱怨，最后不堪重負(fù)而離職。

（5）降低客人的滿意度。員工超負(fù)荷工作，滿意度不高，很難服務(wù)好客人，還容易出錯(cuò)。比如，訂單漏訂或其它人為失誤，導(dǎo)致系統(tǒng)少了某個(gè)訂單。凡是人工操作，沒(méi)人能確保萬(wàn)無(wú)一失。滿房，好比彈簧拉伸到極限，經(jīng)常這樣做，彈簧會(huì)漸漸失去彈性。

（7）過(guò)于追求滿房，容易顧此失彼，并且難免摻雜水分。比如，多開(kāi)幾間自用房，把房間占滿；把原本白天已經(jīng)退房的鐘點(diǎn)房和日租房硬生生續(xù)過(guò)去；把最后幾間沒(méi)賣出的房間強(qiáng)行轉(zhuǎn)成在住狀態(tài)，再把其他收入挪過(guò)來(lái)充當(dāng)這幾間的房費(fèi)。還有一些夸張的操作，本文就不一一列舉。

一些頭部集團(tuán)已經(jīng)看出了過(guò)分追求滿房的弊端，從而修正了對(duì)滿房的定義，比如洲際，不再以100%為滿房，而是以98%為售罄。如此，讓酒店對(duì)出租率有一個(gè)預(yù)期，而不總是追求極致。