如何控制酒店投資中的單房成本？

來源：酒管財經(jīng) 侵刪

酒店在單房投入的成本看似只是一個點，其實它能夠影響回本時間這條線，甚至波及盈利水平的整個面。

最近，有酒店投資人告訴《酒管財經(jīng)》，原本酒店的回本周期是3.5年，因為疫情因素，樂觀估算回本周期可能要延長1到2年時間，而回本后還可能面臨翻新。而在此前，酒店預(yù)估投資金額與實際投入有很大差距，都相應(yīng)地拉高投入成本。

不論是酒店回報周期延長，還是投資超預(yù)算，這背后都隱含一個關(guān)鍵因素：如何控制酒店投資中的單房成本？

最近，有酒店投資人跟《酒管財經(jīng)》分享了他的投資經(jīng)歷，在做酒店投資前，他聽到最多的就是“保證3年能回本”“2年半就能實現(xiàn)回本，接下來7年時間都是利潤。”

而在正式運營之后，他發(fā)現(xiàn)酒店的回報率并不能達(dá)到這么高。酒店開業(yè)5年，客房的出租率平均可以達(dá)到70%以上，但是，距離回本還有很大的距離。

他告訴《酒管財經(jīng)》，疫情帶來的影響的確存在，但并不是主要原因，他認(rèn)為，主要包含三個方面：

第一，管理層頻繁更換。

“開業(yè)五年，店長換了3個，我成為酒店店長訓(xùn)練營”。

投資人說，加盟品牌后，店長一直是總部派來的，但是因為匹配度不高、經(jīng)驗水土不服、管理太教條等原因，頻繁更換店長。管理層的變動，首先就是業(yè)績的浮動，員工的人心不穩(wěn)。

第二，品牌升級，加大投資。

近兩年，為了迎合消費者，品牌不斷升級，從2.0到5.0版本，顧客體驗感會有所上升，但是追加的成本就更多了。

舉例來說，最近這兩年說的比較多的就是酒店數(shù)字化、智能化客房升級，就需要將原有的客房裝修增加更多智能化產(chǎn)品，無形中就會追加投資。投資和業(yè)績無法達(dá)到平衡時，酒店投資回報的時間就會延長。

第三，單房收益降低。

控制了單房籌建成本，卻忽視了單房運營成本。當(dāng)初在選擇品牌時有開發(fā)經(jīng)理告訴他，如果酒店的經(jīng)營沒有問題，入住率一直有保障的話，三到五年之內(nèi)回本是很普遍的情況，快一點的甚至不到三年就可以收回全部的投資。所以，在投資前期，他就做好了功課，在裝修房間時，控制了籌建成本。

但是他發(fā)現(xiàn)，酒店開始營業(yè)后，單房運營成本開始變得不可控，比如人工成本、易耗品成本的提高，讓單房收益并不樂觀，這也是酒店投資回報延期的主要原因。

按照酒店投資及運營的邏輯來看，單房成本可以分為單房籌建成本，以及單房運營成本。

具體來說，單房籌建成本要根據(jù)物業(yè)結(jié)構(gòu)及酒店產(chǎn)品來分析，在選擇物業(yè)的時候確定項目定位以及單房籌建的價格區(qū)間，同時根據(jù)價格區(qū)間與施工單位洽談合理的價格，簽訂總包合同（包含開門營業(yè)，多數(shù)情況下不含消防驗收）。

而單房運營成本，包括房租、能耗、人工、客耗品等。

我們可以理解成一個起點不為零向上的曲線，在一定房間范圍內(nèi)成本是一定的，隨著房間的增加，成本增加的幅度會減少。也就是說在一定范圍內(nèi)，成本是基本上固定不變的，隨著入住率的上升，成本也會呈現(xiàn)不規(guī)則比例的上升。

以100間房中端酒店舉例：入住率在30-50間房的時候，單房成本在140-160元，入住率在50-70間房的時候單房成本在120-140元。所以，要想控制單房運營成本，首先要清楚自己酒店不同賣價、不同入住率情況范圍，再做相應(yīng)的調(diào)整。

1、單房籌建成本

首先酒店房間、空間離不開專業(yè)設(shè)計規(guī)劃，籌建時酒店的有效利用空間坪效極容易被忽視。

比如大多租賃物業(yè)，租金是按房本的面積來計算，這里面第一個容易忽視的因素是公攤面積，有的物業(yè)公攤能占到40%，甚至更高。

另外，同樣是1萬平方米的兩個酒店物業(yè)，租金成本就有不同，因為出房量的不同，有的物業(yè)異型房、暗房、柱子比較多，都會造成租金成本的增大。

除此之外，物業(yè)結(jié)構(gòu)、性質(zhì)也會決定酒店籌建成本的高與低，比如像疫情這類極端情況，有的物業(yè)可以免租、打折、適當(dāng)延期等，有的則難以實行。

還有一些物業(yè)由于設(shè)施老舊，需要改造，也是一項不小的成本，還可能遇到一些物業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰，后續(xù)運營的相關(guān)證件都很難辦理。

總結(jié)來說，選址其實就決定了物業(yè)空間坪效的******利用率。

其次是設(shè)計。同樣的一個物業(yè)找不同的兩個設(shè)計公司出房，可能一家能出100間房，另一家可能設(shè)計出110間房。對比兩個方案的收益率來說，假如ADR（已售客房平均房價）都一致的情況下，OCC（入住率）差一兩個點，房量多的收益率自然要大于房量少的收益率。

也就是說，像很多中端酒店的營收，更多是靠房量。

而從設(shè)計的細(xì)節(jié)來看，像一些縱深較大的樓層，優(yōu)秀的設(shè)計師會設(shè)計出諸如辦公室、保潔間、庫房等一系列功能間，但有的設(shè)計師會直接設(shè)計成庫房，房屋的空間利用率就會降低。

說完了籌建，我們再來看施工。

專業(yè)施工隊伍+專業(yè)監(jiān)督監(jiān)理，避免工程瑕疵和二次返工，確保設(shè)備使用壽命。

這中間，專業(yè)與非專業(yè)的施工隊伍，施工的成本也是不一致的。表現(xiàn)在一些不專業(yè)的施工方，可能致使酒店滲水、墻體發(fā)霉、管道堵塞、偷工減料等。有的酒店翻新需要10年，施工不專業(yè)可能2-3年就要翻新。

再來說監(jiān)理，很多施工有監(jiān)理不假，但酒店需要有預(yù)期性的監(jiān)理，比如，當(dāng)下的設(shè)計滿足且符合現(xiàn)在的狀況，如果沒有遠(yuǎn)期規(guī)劃，后續(xù)市場變化，酒店再做調(diào)整也會帶來成本的提升。

第三點是，性價比適合的物資，避免貪小便宜吃大虧。

購買物資的時候，像一些非A類采購物業(yè)，比如管道采用相對便宜的，空調(diào)、電視用雜牌，可能會導(dǎo)致因為貪圖小便宜，為后期帶來更多使用的不便。

而一些國際聯(lián)號酒店在物資采購方面，還有價格限制，不能低于某個價格水平。

2、單房運營成本

在運營層面，首先要考量的是合理的人員配比+員工培訓(xùn)、監(jiān)督、考核機制。

如果有同樣的人房比，不同的培訓(xùn)、監(jiān)督機制，運營效率的不同，帶來的成本是有差異的。

比如兒童房墻面出現(xiàn)污漬，如果快速清理，壁紙可以繼續(xù)使用，相反擱置后再處理可能就要改換，中間就出現(xiàn)成本的差異。所以，培訓(xùn)的同時，也需要監(jiān)督機制的配合。

其次是，合理有效的節(jié)能減排措施和節(jié)能激勵方案。

這里面，員工需要有對各項水、電、易耗品等節(jié)能的意識。

最后是稽核檢查監(jiān)督制度。像一些火車站附近的酒店，顧客晚上11點趕車，這類全天房就有可能再次銷售而不錄入系統(tǒng)。

物業(yè)本身可能就決定了坪效，但專業(yè)的設(shè)計能夠為坪效加分。

施工可能存在的瑕疵，造成的返工、短時間內(nèi)翻修等也影響正常的經(jīng)營，不僅有時間成本、也有客訴的可能。

運營端各項培訓(xùn)、監(jiān)督、稽核等機制就是避免部分員工因疏忽造成的浪費，甚至是人為瞞報出現(xiàn)的收益流失。