?實現(xiàn)酒店數(shù)智化目的的流程是什么?
實現(xiàn)酒店數(shù)智化目的的流程是什么?
來源:舒科技 侵刪
宏昆集團創(chuàng)始于1993年,經(jīng)過近三十年的不斷發(fā)展,如今已成為一家市值百億的大型綜合企業(yè)集團,業(yè)務布局涵蓋酒店投資經(jīng)營、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、高端物業(yè)管理等領域,擁有經(jīng)營實體30余家、員工3000余人。宏昆集團于2003年創(chuàng)建藝海湯泉品牌,打造京城一流商務宴請頭等艙,由此開啟了深耕酒店行業(yè)之路。2021年,公司重組成立宏昆酒店集團,正式進軍有限服務連鎖酒店行業(yè)。
宏昆酒店集團以科技賦能平臺為基礎創(chuàng)造商機,實施成本領先和多品牌戰(zhàn)略,立志實現(xiàn)千城萬店的戰(zhàn)略目標,旗下現(xiàn)已擁有高端品牌寶欐酒店、怡和東方酒店,中高端品牌朗麗茲酒店,輕中端品牌慢曲酒店,非標品牌名凈酒店、康福瑞連鎖酒店、達豪酒店。
“數(shù)智化”是數(shù)字化和智能化的總稱
(一)關于數(shù)字化
在信息技術中,人們關注的重點始終都是“技術”。然而,信息革命的重點卻不是“技術”而是“信息”。信息技術中的“信息”遠比“技術”重要得多。
我們在開展每一個IT項目時都要先問:這個項目的目的是什么?然后再問:實現(xiàn)這個目的的流程是什么?信息與技術說到底是為流程服務的,線下流程的梳理一定要先于線上的技術實現(xiàn)。線下的目的與流程不說清楚,信息技術就是無源之水,無本之木。
迄今為止,信息技術實際上還不能對決策產(chǎn)生根本影響。它們既不能做產(chǎn)品決策,也不能決定服務流程,更無法懂得顧客的消費偏好。所以,信息技術是決策的工具,而不是決策本身。具體而言,就是要實現(xiàn)“四通一平”的規(guī)劃,即:開店通、門店通、運營通、賦能通+數(shù)字化平臺,把酒店管理需要的專業(yè)知識全部集合在一套IT系統(tǒng)中,通過信息技術實現(xiàn)流程和數(shù)據(jù)的線上化。
(二)關于大數(shù)據(jù)
我們已經(jīng)處在一個“計算無所不在、軟件定義一切、數(shù)據(jù)驅(qū)動發(fā)展的新時代”。現(xiàn)在,以大數(shù)據(jù)應用為標志之一和以智能化為特征的新一輪產(chǎn)業(yè)革命已經(jīng)到來了,它對人類文明和社會進步及經(jīng)濟發(fā)展的影響將不亞于前三次產(chǎn)業(yè)革命。
這樣的認識高度有了,但對于我們這些追求效率和實效的做實業(yè)的人來說還是過于籠統(tǒng)、寬泛和抽象。但這是一道必答題、必解題,否則就過不了關,就會遇到發(fā)展危機、發(fā)展瓶頸。
數(shù)據(jù)化管理這件事,長遠看是一件具有戰(zhàn)略意義的大事。企業(yè)小的時候數(shù)據(jù)分析是個“心知肚明”,企業(yè)大了就要用數(shù)據(jù)決策。用數(shù)據(jù)決策才是長治久安的根本辦法。以后很多領域還需要“自動決策”,就像和人下棋的電腦一樣。信息化主要是工具屬性,數(shù)據(jù)化主要是用于決策,并且會從決策的依據(jù)發(fā)展為智能決策。未來酒店事業(yè)的發(fā)展,從選址到投資,再到運營、產(chǎn)品、定價、顧客需求、人事決策等,方方面面都需要數(shù)據(jù)化管理的“自動決策”,一些大企業(yè)早就開始由信息化管理向數(shù)據(jù)化管理升級了。
一、目前階段我們數(shù)據(jù)化管理首先要做的就是通過對數(shù)據(jù)的分析找到原因,再根據(jù)原因得出結(jié)果,從而做出正確決策。未來,隨著大數(shù)據(jù)和機器智能技術的發(fā)展,我們也會在更多領域?qū)崿F(xiàn)“智能決策”。也就是將數(shù)據(jù)+人腦逐漸變?yōu)閿?shù)據(jù)+電腦,依托大數(shù)據(jù),由電腦自動地做出一些決策,從而實現(xiàn)酒店管理的智能化。
二、大數(shù)據(jù)思維不是抽象的,而是一套通過數(shù)據(jù)尋找相關性的方法論。每一家企業(yè)接受大數(shù)據(jù)思維后,就可能實現(xiàn)過去想都不敢想的夢想,很多難題也會迎刃而解。比如現(xiàn)在有的企業(yè)就已經(jīng)開始根據(jù)女性購買的物品計算出她懷孕的概率,從而實現(xiàn)精準的產(chǎn)品推送。那酒店業(yè)是否也可以依托大數(shù)據(jù)做出哪些人有可能來我們酒店附近出差的預測,通過他的行為推測出是否經(jīng)常出差,能否成為常客,然后實現(xiàn)精準推送呢……也包括選址、產(chǎn)品設計、服務流程、成本控制、人事決策等方方面面的決策都需要“拿數(shù)據(jù)說話”。
三、數(shù)據(jù)也是有質(zhì)量要求的,并不是大量的數(shù)據(jù)就是大數(shù)據(jù),很多數(shù)據(jù)并沒有意義,比如全球70億人的出生日期數(shù)據(jù)就足夠大,對我們卻沒有什么意義。因此,只有科學的對數(shù)據(jù)進行采集、整理、挖掘和利用,才能發(fā)揮出大數(shù)據(jù)的力量。
四、數(shù)據(jù)化和信息化雖然有相同之處,但還是不同的,二者是有本質(zhì)區(qū)別的。對我們來講,數(shù)據(jù)化的本質(zhì)是決策,是對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析之后形成的決策依據(jù)。而信息化的本質(zhì)則是工具,主要是流程管理的工具?!靶畔ⅰ敝傅氖菍κ挛锏拿枋?,它比數(shù)據(jù)抽象,就是說,經(jīng)過統(tǒng)計之后得到的僅是數(shù)據(jù),對這些數(shù)據(jù)分析之后得出的結(jié)論才是“信息”,而對信息的總結(jié)就是“知識”。但這些數(shù)據(jù)分析后的信息和知識只能對某個問題做出解釋,比如通過分析得出進店人數(shù)下降的比率和原因,并沒有告訴我們該怎么做,所以數(shù)據(jù)本身并不能提高效能,必須結(jié)合人腦做出正確的決策之后才能發(fā)揮作用。
五、以前,我們用分析找到原因,根據(jù)原因得出結(jié)果,用“大膽假設、小心求證”的方法論進行決策。我們通過少量的采樣獲得有代表性的數(shù)據(jù),通過分析這些樣本數(shù)據(jù),總結(jié)出規(guī)律并做出判斷。這么做是正確的,過去幾個世紀,科學家們都是這么做的。但在大數(shù)據(jù)時代,這個方法論將被改變,大數(shù)據(jù)不以少量數(shù)據(jù)為樣本,而是以全部數(shù)據(jù)作為樣本集,而且在收集的過程中不做主觀假設,反對“大膽假設、小心求證”的思維方式,因為先有結(jié)論再找數(shù)據(jù)證實,所得出的結(jié)果很可能與真實情況差別巨大。而且統(tǒng)計的樣本還可能不那么有代表性,各種變量更會造成巨大的不確定性。因此,我們只有通過大數(shù)據(jù)管理取得了足夠多的數(shù)據(jù)之后,才能******限度的消除這些不確定性,從而更加準確地做出預測,并依據(jù)這些預測做出正確的決策。這個觀點要理解清楚,它對于我們企業(yè)的運營作用很大,在這方面我們是有教訓的,比如征求顧客意見,這些顧客意見是否具有代表性?
六、“先進與落后的差距,不是引進一些技術就能彌補的,落后最可怕的地方是思維方式的落后?!薄拔覀儽仨毘姓J世界的不確定性,絕不能用確定性的思維方式面對這個不確定的世界?!痹跉v次技術革命中,都有一個規(guī)律,即:原有產(chǎn)業(yè)+新技術=新產(chǎn)業(yè),新產(chǎn)業(yè)淘汰原有產(chǎn)業(yè)。今天,在數(shù)據(jù)化的智能時代,這條規(guī)律依然成立,如果我們不用酒店業(yè)+大數(shù)據(jù)=新產(chǎn)業(yè)的思維方式從現(xiàn)在就開始準備,那早晚會被這個時代淘汰。因此,我們面前的道路只有兩條,要么被淘汰,要么實施數(shù)據(jù)化管理。
七、實施數(shù)據(jù)化管理的初步構想?!霸诿恳粋€重大的技術革命開始的時候,真正勇敢地投身到技術革命大潮中的人和公司畢竟是少數(shù),受益者更少,大部分則會猶豫和觀望。在智能革命到來之際,每一個人也有兩個選擇,要么加入這一次浪潮中,要么觀望、徘徊,最后被淘汰。大多數(shù)人的觀望、猶豫和徘徊,給了2%的人機會,使得愿意吃螃蟹的人在奮斗的道路上少了很多競爭對手。”“任何一次技術革命,最初受益的都是發(fā)展它、使用它的人,而遠離它、拒絕接受它的人,在很長的時間里都將是迷茫的一代。在智能革命到來之際,作為個人和企業(yè)無疑應該擁抱它,讓自己成為那2%的受益者。”它的重要意義已經(jīng)不言而喻了,關鍵是實踐,正如王陽明強調(diào)的“事中練”。那么,如何切入?從哪兒著手?如何能夠立竿見影、迅速鋪開呢?
第一,從數(shù)據(jù)的采集積累開始,也就是說首先從產(chǎn)生數(shù)據(jù)量開始,產(chǎn)生不了大的數(shù)據(jù)量,大數(shù)據(jù)的工作也就無從談起。目前,就從三個層面著手收集大數(shù)據(jù):
第一個層面是顧客層面的大數(shù)據(jù),主要包括歷史數(shù)據(jù)、基本信息、消費數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、顧客評價數(shù)據(jù)等,要保證全面客觀。這個數(shù)據(jù)庫是推進大數(shù)據(jù)建設應用的基礎,也是保證企業(yè)發(fā)展的重要資源。當前國內(nèi)酒店業(yè)三家龍頭企業(yè)之所以能夠取得優(yōu)勢,連鎖酒店發(fā)展迅猛,關鍵在于會員優(yōu)勢,也就是說有龐大的顧客群,我們與之相比存在巨大的差距。這樣的差距不僅制約著自身發(fā)展,也是實現(xiàn)行業(yè)領先目標******的障礙。差距不僅是量的差距,數(shù)量存在差距是正常的,我們沒有那么多門店,自然也就沒那么多的數(shù)量。這里所說的差距是質(zhì)的差距,缺乏規(guī)劃,缺乏標準,缺乏管理,缺乏應用,僅停留在日常的統(tǒng)計、服務、營銷和簡單的分類,顯然已適應不了數(shù)據(jù)時代的發(fā)展需求,不能全面體現(xiàn)出大數(shù)據(jù)的價值?,F(xiàn)階段當務之急是進行數(shù)據(jù)整合,各種顧客數(shù)據(jù)要盡可能地互相轉(zhuǎn)化,形成統(tǒng)一的顧客數(shù)據(jù)庫,各公司資源共享。
第二個層面是運營層面的大數(shù)據(jù),這方面數(shù)據(jù)要力求全面客觀,比如歷次的營銷調(diào)整都要記錄在案。還要收集運營有關的外部數(shù)據(jù),比如天氣預報數(shù)據(jù),想知道下雨天顧客會下降多少,對歷次下雨天進行統(tǒng)計就能比較準確的分析出來。有了這樣的數(shù)據(jù),自助餐的原材料就能做出相應的調(diào)整,服務員也可以適當進行輪休,節(jié)約了運營成本,提高了精細化管理水平,也就形成了我們的核心競爭力。
第三個層面是財務層面的大數(shù)據(jù)。這方面的數(shù)據(jù)更要全面客觀,它的作用是準確的預測未來,對口的業(yè)務部門是收集整理數(shù)據(jù)的責任部門,形成集團數(shù)據(jù)化管理的新格局。
第二,總部成立大數(shù)據(jù)中心。那么,數(shù)據(jù)中心具體干什么?其使命貢獻是什么?這是關鍵的問題,一定要說明白,不然就會“跑偏”。這也是反映管理者水平和能力的問題,“只有無能的將軍,沒有無能的士兵”。無論成立什么機構,做什么樣的調(diào)整,衡量的尺度都是不變的:“是否能為提高公司的績效做出貢獻?!蔽覀兊墓疽欢ㄒ爸v貢獻”,只有貢獻才能決定一個人或一個部門在公司的地位和重要性。當然,有直接貢獻,也有間接貢獻。有顯性貢獻,也有隱性貢獻。但無論怎樣,都要將使命和職責先說明白,再開展工作。數(shù)據(jù)中心的使命應描述為:支持決策,賦能業(yè)務。我們從2+1報告開始,直接切入核心業(yè)務。數(shù)據(jù)分析就是個很好的開始,這就是實實在在的大數(shù)據(jù)應用,而且是用數(shù)據(jù)指導業(yè)務。大數(shù)據(jù)不能脫離業(yè)務,脫離業(yè)務的數(shù)據(jù)就只是數(shù)據(jù)而已,沒有任何意義。
同時,數(shù)據(jù)中心還要分析行業(yè)數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)的行情和競爭對手的數(shù)據(jù),通過數(shù)據(jù)分析了解對手的優(yōu)劣勢,從而提高我們的自身能力。再有就是規(guī)劃現(xiàn)有數(shù)據(jù),比如前面提到的從統(tǒng)一報表格式、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑開始做起。我們千萬不能把大數(shù)據(jù)搞成“假大空”,要貼近實際,引領決策,為提高公司績效做出貢獻。
第三,研究收集數(shù)據(jù)的方法,為大數(shù)據(jù)的運轉(zhuǎn)奠定基礎。比如顧客在購卡時,通過對銷售人員的培訓(話術培訓)留下顧客的通訊方式(主要是手機號碼或其他虛擬身份),這項工作積累一段時間就能分析出會員的準確數(shù)量、每日入住會員的數(shù)量、會員的消費習慣和消費特點,這樣無論對于服務還是營銷,都會產(chǎn)生意想不到的效果。
第四,培養(yǎng)大數(shù)據(jù)意識,公司的所有行動(選址、營建、運營、財務、管理)都要留下數(shù)據(jù),并做好數(shù)據(jù)存儲工作。各部門都要制定相應的工作計劃,計劃要具體翔實可操作,并可以馬上付諸行動。
第五,培養(yǎng)大數(shù)據(jù)人才。一方面要加快引進人才,另一方面要加強應用,實踐是最好、最有效的培訓,注意發(fā)現(xiàn)自學成才的人。
第六,系統(tǒng)開展數(shù)據(jù)分析。每月的數(shù)據(jù)分析分為三個部分:1、財務分析;2、經(jīng)營分析;3、數(shù)據(jù)分析。這就是我們所說的2+1報告。2+1報告的意義在于,運營和財務的分析報告必然是站在各自的角度,各有側(cè)重,也會產(chǎn)生不同的觀點和結(jié)論。由于職責的不同,運營不便提及財務的問題,財務不便提及運營的問題,很多突出問題容易被掩蓋,影響公司的整體運行。而數(shù)據(jù)中心是站在公司角度,判斷兩方面的報告并客觀分析出重點和觀點,提出自己獨立的建議,為公司最高決策層的決策提供依據(jù),更直白地說也是幫最高決策層挑運營和財務兩方面數(shù)據(jù)毛病的。公司一定要有這樣一個站在中立角度,對最高管理層負責的獨立部門。
還需要提到的是,推動店總做經(jīng)營分析,這是必須要做的事。如果店總沒有數(shù)據(jù)分析的意識和能力,“心里沒數(shù)”的店總就一定是不合格的管理者。因此,從現(xiàn)在開始就要讓店總精通數(shù)據(jù)分析,不會就要學,只要我們開始做,就一定能讓管理層做到“心中有數(shù)”。數(shù)據(jù)中心的職責之一就是推動和組織此事。如果經(jīng)過一段時間之后還有“心里沒數(shù)”的管理者,那就要考慮換人了。
經(jīng)營連鎖酒店能否成功,短期看主要取決于“找物業(yè)”,而長期看則取決于大數(shù)據(jù)的建設?!罢椅飿I(yè)”效果不好有復雜客觀的原因,大數(shù)據(jù)建設搞不好則是主觀原因?qū)е碌?。在這里引用《數(shù)據(jù)掘金》中的一段論述:“人的意識是很難改變的,即使大家都知道數(shù)據(jù)運營是正確的,下定決心改變原來做事的模式仍然是一件不容易的事情。只有當我們能夠快速脫離陳舊的、低效的方式,才能盡快從機會中得益。每個人都需要跳出自己的‘舒適圈’,盡快學會用新的方式來運營企業(yè)?!倍髷?shù)據(jù)不是一朝一夕就能建成的,要有日積月累的過程,因此要提早謀劃,提早布局,各部門先從數(shù)據(jù)的分析和使用入手,從小做起,摸索著干,不能等,不能拖,大膽嘗試。只有這樣我們才不會在第四次產(chǎn)業(yè)革命的熱浪中被淘汰出局。
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