來源：李立新 墨魚1966 侵刪

酒店的建設(shè)與籌備過程是為后期運營服務(wù)，運營的最終目的是為了創(chuàng)造利潤；縱觀酒店立項、建設(shè)、籌備、運營的整個過程，籌開轉(zhuǎn)運營這個階段是酒店生命周期中的關(guān)鍵，就像人類臨盆、分娩、降生時刻；此階段的成效決定著酒店的生命和未來?；仡櫠嗄陙韰⑴c及服務(wù)的眾多酒店籌開項目，總結(jié)教訓(xùn)，整理出以下心得：

一

立項、可研階段是酒店戰(zhàn)略規(guī)劃的確定階段

酒店項目籌備轉(zhuǎn)運營面臨******的難題，就是前期戰(zhàn)略不明確、定位不清晰、運營團隊不參與（籌建）；前期酒店在立項規(guī)劃、市場調(diào)研、可行性報告以及競爭對手摸排這些基礎(chǔ)工作做好，會給酒店在戰(zhàn)略發(fā)展、運營戰(zhàn)役上明確目標(biāo)、指明方向。

作為酒店創(chuàng)建的基礎(chǔ)工作，上述四項內(nèi)容缺一不可（前幾期文章均已描述）；即使不全面，在籌建初期還是有彌補完善的機會和空間；怕就怕投資者在規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)、安裝、裝修全面完成后再轉(zhuǎn)交給運營團隊，并要求團隊做好定位「主題定位（文化定位）、市場定位、客戶定位、產(chǎn)品定位、價格定位等，再計算出投資回報、經(jīng)營預(yù)算工作；這已經(jīng)超出了運營初期工作的職責(zé)范疇；酒店已經(jīng)按照投資人、設(shè)計師、建設(shè)者、供應(yīng)商的要求、意愿全面呈現(xiàn)、完成，定位工作已經(jīng)結(jié)束，酒店布置什么樣的產(chǎn)品、價格怎么樣確定，已經(jīng)鎖定了目標(biāo)客戶，運營團隊只是把立項可研階段的計劃、目標(biāo)，通過自己的手段，通過團隊的努力進行布置和落實，而不是讓他們重新確定市場，確定客源，確定價格。這些內(nèi)容在規(guī)劃、設(shè)計之初就應(yīng)該確定了。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

二

酒店的經(jīng)營預(yù)算

酒店的可行性報告或者立項商業(yè)計劃書，實際上就已經(jīng)列明了項目投資回報的預(yù)算和周期，無論投資回報計算的是10年期還是20年期，其中對產(chǎn)品價格、收入、費用、GOP率以及房租、折舊或者說資金占用費、貸款利息等等都會表述；這實際就是給運營團隊下達的計劃任務(wù)書，接下來需要運營團隊按照這個任務(wù)書來確定實施的路線圖，讓他們把前6個月、1年、3年的經(jīng)營計劃分別做出來，而不是重新編寫。如果重新編造，會和當(dāng)初立項規(guī)劃目標(biāo)相違背，意味著該項目偏離了前期目標(biāo)，往往會造成投資失敗。所以早期（立項可研報告的投資預(yù)算一定要慎之又慎）。

酒店的經(jīng)營預(yù)算和投資回報也非常重要，這也是運營團隊在籌開階段要做的第一項工作；認真審查商業(yè)計劃書、可研報告，確定酒店今后的運營工作都要圍繞著各階段經(jīng)營任務(wù)的完成來做，經(jīng)營任務(wù)的完成意味著企業(yè)的生存、員工的生存。只有這項工作做通了，我們才知道經(jīng)營的方向在哪里，我們的目標(biāo)是什么，這樣才能達成大家的共識，然后向著一個方向一個目標(biāo)去努力，所以酒店立項階段酒店預(yù)算是非常關(guān)鍵的。

酒店預(yù)算幾個重點問題：

第一預(yù)算要分階段；首先是前6個月，這180天是整個酒店運營的起始點，這個起始點的高度決定著今后整個酒店發(fā)展高度和速度。該階段要關(guān)注OCC、餐飲上座率、網(wǎng)評分等關(guān)鍵指標(biāo)值，而不要緊盯著ADR、PEVPASH、RVP等遠期的關(guān)鍵點。

第二從第7個月到1年以后是第二個階段。

第三個階段是一年半以后到第三年。

運營團隊一定要把這三個階段的預(yù)算做好。這里主要是包括OCC出租率、ADR平均房價、RVP經(jīng)營毛利率、MPI市場占有率指數(shù)（市場滲透率指數(shù)）、ARI平均房價指數(shù)（房價定位競爭力）、RGI收入指數(shù)（營銷能力競爭力）。除此之外，還有餐飲的菜品毛利率、上座率、人均消費額等，同時還要注意控制好酒店的能效、坪效、人效、時效。這些在預(yù)算表里一定要體現(xiàn)出來，這樣才可以對整個酒店運營就是進行了全面的管控和監(jiān)督。無論是投資還是管理經(jīng)營，都能做到全方位的把握，采用PDCA的管理方法，讓各種數(shù)據(jù)無限接近或者超出計劃額，這就是做好經(jīng)營預(yù)算重點數(shù)據(jù)的作用。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

三

營銷與銷售

營銷團隊的建立和銷售人員的招募決定了酒店的運營初始階段的成敗，更是搶占市場的利器；酒店籌開階段營銷組織的人選和搭建至關(guān)重要，就像從始發(fā)站上車的人有座一樣，中途再有能力的銷售人員上車，也只能站著，所以銷售隊伍的搭建一定是一把手工程。籌開期營銷部的重點工作有：

1、營銷組織構(gòu)成

根據(jù)酒店規(guī)模大小、客房間數(shù)、酒店性質(zhì)（會議、度假、商務(wù)、政務(wù)、親子等）、競爭態(tài)勢確定組織結(jié)構(gòu)。

根據(jù)酒店的具體情況可以由三、五人至二、三十人組成，酒店體量、客房數(shù)量、酒店的性質(zhì)以及市場的定位來決定人員的多少。

2、有效激勵機制的建立和游戲規(guī)則的明確

   要想組建一支整體素質(zhì)和銷售能力較強的銷售隊伍，一定要有明確的、公正的、便于實施的考核體系和激勵政策，包括完成任務(wù)后的獎勵機制，以激勵團隊努力工作；在此重申，銷售人員的激勵是以個人為主體，不建議銷售部負責(zé)人（總監(jiān)或部門經(jīng)理）背負個人任務(wù)指標(biāo)，只能考核團隊的整體業(yè)績。

3、做好經(jīng)營計劃指標(biāo)的分

將酒店的全年指標(biāo)（或階段性）進行分解，按時間年、季、月（甚至旬），按照客戶性質(zhì)、按照客戶來源、按照消費結(jié)構(gòu)（房、餐、會、團）進行分解，落實到每個人，確保每位銷售經(jīng)理有足夠、有效的目標(biāo)客戶。

4、制定詳細的市場銷售計劃并確保執(zhí)行

制定以周為時間單位的市場銷售計劃包括開業(yè)促銷計劃，其中執(zhí)行方案計劃的具體時間、詳細內(nèi)容、安排布置、地點場所、目標(biāo)市場、執(zhí)行人等詳細內(nèi)容；還要包括定期評估、監(jiān)督、檢查、反饋，確保落地執(zhí)行。

5、人員進駐的時間

酒店營銷或銷售人員是按照開業(yè)的倒排時間依次入職上崗的，比如營銷總監(jiān)提前6個月先入職，其次策劃部、市場部、銷售部、收益管理部、公關(guān)部等經(jīng)理級人員，可以提前4-5個月到崗，銷售經(jīng)理（代表）提前3-4個月到崗。銷售人員提前到位，不只是熟悉酒店、產(chǎn)品、定價，還要明確自己的任務(wù)、指標(biāo)、目標(biāo)客戶，又要考察市場、了解競爭對手，最后參與酒店產(chǎn)品、價格的完善。這個階段是一個逐漸清晰、明確、熟知的階段，一定留出足夠的時間，切莫臨上轎現(xiàn)扎耳朵眼。曾經(jīng)經(jīng)歷過某酒店在開業(yè)后二十幾天，從競爭酒店挖來的銷售負責(zé)人才上崗的現(xiàn)象，可想而知該酒店的銷售工作是什么樣結(jié)局。這種匆忙間的臨危受命，怎能承擔(dān)大任？

關(guān)于經(jīng)營預(yù)算，某酒店臨近開業(yè)，提前一個月交出一份開業(yè)后一年的經(jīng)營預(yù)算報告，指導(dǎo)時發(fā)現(xiàn)客房出租率第一個月只有22%（該酒店279間客房），每個月按照3%的遞增，第180天也只有26%的入住率，運營同隊顯然給自己留了后路?？偨Y(jié)這個從籌開期轉(zhuǎn)運營失敗的案例：營銷人員入職晚（負責(zé)人提前兩個月入職）、人手少（只有6人而不是12人）、指標(biāo)分配不合理、客戶走訪維護不夠、品牌預(yù)熱不足等等，造成了該酒店第一年的GOP率為-20%，讓投資者著實崩潰。

   其實新開業(yè)酒店特別是單體店，開業(yè)的第一個月客房能不能達到50%以上的出租率，就是檢驗運營團隊特別是營銷團隊籌開工作是否合格的主要標(biāo)準(zhǔn)。如此才能保證180天后OCC能達到60%以上。該階段銷售人員對客房的銷售和預(yù)算計劃實施起著至關(guān)重要的作用。所以銷售人員提前到位并足額組建（可以超額15-25%的編制）一定是有他的道理。這會影響到全年甚者三年、五年的營收計劃的實現(xiàn)，因為起步高度決定著運營高度。

6、與OTA及第三方保持良好的合作關(guān)系

與OTA各大平臺、分銷商、第三方公司以及目標(biāo)客戶里選出的前20名大客戶（預(yù)判）保持、維護良好的關(guān)系，定期聯(lián)絡(luò)、走訪，掌握對方的需求、建議和反饋，形成密切合作的機制，也是籌開期營銷部要做的重點工作。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

7、做好市場營銷費用預(yù)算及控制

   市場營銷費用的預(yù)算包括人工成本、市場調(diào)研費用、市場推廣費用、公關(guān)費、促銷費等，它們都是市場營銷策略中不可或缺的一部分。通過合理規(guī)劃和有效使用這些費用，酒店能夠更好地了解、推廣和拓展市場，增加銷售額和市場占有率。

8、關(guān)注競爭對手酒店

   了解市場的一個捷徑就是時刻了解競爭對手，每天關(guān)注競爭酒店的業(yè)績、價格、推廣策略、發(fā)布的廣告信息，然后調(diào)整自身酒店的經(jīng)營策略。選出三個主要競爭對手，根據(jù)對比和市場占有率來進行分析，同時對自己的產(chǎn)品進行完善，給酒店的運營團隊和銷售管理團隊提出合理化建議，通過分析研判，對下一步的銷售進行調(diào)整和改變。

9、收益管理

   酒店開業(yè)之初要不要著急做收益管理，根據(jù)多年的心得，新開業(yè)酒店在第一年（最少半年）的運營中不建議采取收益管理的經(jīng)營模式，原因不外乎酒店剛開業(yè)，客源不穩(wěn)定，目標(biāo)消費者不熟悉酒店的產(chǎn)品，許多潛在顧客還沒有消費體驗，品牌影響力低、粘性差、復(fù)購率低，轉(zhuǎn)介紹還沒有形成，總之消費信譽還沒建立起來，采取收益管理只會讓顧客沒有顧忌的放棄。

10、市場開發(fā)與客戶體系建立

一個優(yōu)秀的銷售團隊針對目標(biāo)客戶一定會建立適合自己的客戶體系和開發(fā)方案。區(qū)域內(nèi)的大體量酒店或者全服務(wù)型酒店，包括周邊地區(qū)、省份的開發(fā)、是否設(shè)立辦事處等等，都有相應(yīng)的辦法建立起完善的營銷渠道，根據(jù)酒店的戰(zhàn)略定位和客源定位進行相應(yīng)的布置安排。同時客戶畫像要明確，客源結(jié)構(gòu)要進行排列、組合（某酒店曾經(jīng)做過36類顧客劃分），所占比例根據(jù)酒店的性質(zhì)進行預(yù)判。商旅型、接待型、會議型、親子型、度假型酒店均要對客源進行結(jié)構(gòu)上的排列、分析，大客戶要重點攻破，主要客源要專人負責(zé)。

銷售團隊的組建是籌開轉(zhuǎn)運營的一個重點要素。銷售人員一定要具備從業(yè)經(jīng)驗，重點在地選擇人才；連鎖品牌酒店有成熟的營銷（銷售）體系，但對本地市場、競對的掌握還是來自本鄉(xiāng)本土熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅膹臉I(yè)人員更好一些。

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