酒店品牌越做越多，業(yè)主越活越難？

邁點網(wǎng) · 曹沁

品牌+業(yè)主的多種“牽手”姿勢

　　從4月開始，王偉就開始為自己位于市中心的物業(yè)尋找適合的酒店品牌作為合作對象，但是接洽了好幾個酒店集團的負責人，拿到了好幾本厚厚的品牌推介書，他還是陷入了“單選難題”。為此，他為自己的物業(yè)做了一個客流量模型，也實地拜訪過幾個同地段的酒店品牌線下門店，甚至參與了大大小小超過10個以上的品牌品鑒，最終終于敲定了某酒店集團在2020年推出的高端酒店品牌，在溝通幾輪后簽訂了意向書。

　　“王偉型”參與度越來越強的酒店業(yè)主正在成為后疫情時代酒店投資的新常態(tài)。事實上，伴隨著疫后中國經濟平穩(wěn)發(fā)展，酒店業(yè)也邁入“復蘇大年”，經過一年沖擊的酒店業(yè)“百廢待興”，也正是投資的好時機。據(jù)仲量聯(lián)行最新發(fā)布的《2021年全球酒店投資展望》研究報告中表示，2020年中國酒店投資市場總交易額約12億美元，是僅次于日本的第二大市場，占亞太地區(qū)整體市場的21%。而在此過程中，中國酒店業(yè)主依托酒店集團的們推出的多品牌戰(zhàn)略而擁有了更多的選擇機會，對于酒店經營管理的認識也愈加成熟。大品牌已經不再是唯一的“制勝法寶”，新品牌也不一定是“破圈利器”，而酒店業(yè)主和酒店品牌之間的合作模式也伴隨著行業(yè)的發(fā)展而更加多元化。

       酒店業(yè)主面臨的行業(yè)現(xiàn)狀?

　　事實上，在經歷過疫情沖擊后，中國酒店市場發(fā)生了翻天覆地的變化，無論是從品牌的數(shù)量還是從品牌品類等方面，還是從酒店集團管理模式的變化中，都為酒店業(yè)主帶來的極大的挑戰(zhàn)。

　　首先是品牌“遍地開花”。據(jù)不完全統(tǒng)計，近3年來國內酒店酒店集團發(fā)布的新品牌數(shù)量超過20個，其中不僅包括中高端及高端的檔次差異，還包括不少深耕細分市場帶有獨特標簽的差異化品牌，此外，不少國際酒店品牌也開始加速“入華”腳步，如萬豪國際集團旗下Moxy酒店和AC酒店國內首店均在近日開業(yè)。此時酒店業(yè)面臨的選擇也更加多元化，無論是想挑選適合商旅客人的經典品牌還是挑選適合年輕一代的潮流品牌，都有超過3個以上的備選答案。

　　其次是輕資產管理成為趨勢。在疫情的影響下，酒店集團進入了管理模式和經營模式改造升級的新模式，此時輕資產模式成為不少酒店集團考慮的關鍵詞之一。從酒店集團層面來說，輕資產管理可幫助酒店集團整合旗下酒店品牌，將更多的資金集中在產品和服務升級上;而從業(yè)主角度來說，輕資產模式的推行促使其面臨較大的風險，一方面是公司風險，即開發(fā)商不具備持續(xù)經營的風險，包括解散、清算、破產、注銷等，另一方面是資產風險，即開發(fā)商不再享受物業(yè)所有權的風險，包括出售、轉讓、抵押銀行等。此時酒店業(yè)主則需要思考輕資產模式下的應對策略。

　　最后是消費升級下酒店改造勢在必行。疫情在封鎖出行的時間內，促使中國消費者進入了升級時代，新消費者的出現(xiàn)引領了新的消費需求趨勢，而原有的消費者的消費偏好則開始向其他方向轉變。在此基礎上，酒店也進入周期性改造時期，即需要根據(jù)消費者消費需求的變化而不斷調整酒店的裝修設計、營銷策略等。

　　而面對這些行業(yè)現(xiàn)狀，酒店業(yè)主應該怎么辦?

       酒店業(yè)主有哪些活法?

　　1)精挑細選，定位“最宜”品牌

　　對于酒店業(yè)主來說，選擇依然是第一要務。但和以往不同的是，在酒店品牌極為豐富的時代，酒店業(yè)主需要做到深度了解，一方面是了解品牌與品牌之間的區(qū)別，品牌文化和品牌價值的差異化;另一方面是需要對自身情況進行深度“解剖”，從自身物業(yè)的地理位置、客源結構、客流模型、在地文化等方面進行分析。并在此基礎上將自身情況與適宜的酒店品牌進行逐一比對，直至找到“******”品牌為止。

　　2)自我審視，切勿“攀龍求鳳”

　　對于不少沒有酒店管理經驗和其他資源儲備的酒店業(yè)主而言，酒店委托管理是一種相對方便且容易操作的合作模式之一，但是在選擇酒店管理公司的過程中，酒店業(yè)主則需要根據(jù)自身情況進行針對性的挑選。業(yè)內人士認為有以下兩點需要注意：其一是規(guī)模大的酒店可以選用國內外一線管理集團;其二是規(guī)模相對較小的酒店可以選用對等的國內酒店管理公司。

　　3)帶資“進組”，共同經營

　　近年來經常看看到酒店品牌與酒店業(yè)主方簽訂戰(zhàn)略合作，共同出資進行酒店管理的工作，這種讓委托管理方成為酒店股東的模式也被稱為合作經營。在這種情況下，酒店管理公司和業(yè)主的利益被捆綁到一起，酒店業(yè)主也有了一定的話語權，而酒店管理公司在參股以后也會在經營管理方面更加用心。不過在這種模式下，酒店業(yè)主也不能當“甩手掌柜”，仍要繼續(xù)參與酒店的管理經營，從而達到相互交流共同推進酒店良性運轉的效果。

　　4)單打獨斗，深耕細分市場

　　伴隨著后疫情時期的消費升級，酒店細分市場得到了更為廣闊的拓展，消費者的小眾需求也在被不斷開發(fā)。根據(jù)邁點品牌指數(shù)MBI主題酒店分類來看，共有商務酒店、度假酒店、生活方式酒店、養(yǎng)生酒店、社交酒店等16個細分類型，這也意味著酒店市場擁有更大的延展性。面對這樣的情況，不少酒店業(yè)主通過自主經營的形式，單打獨斗，將經營管理方向轉為深耕地域細分市場，而這種模式可以幫助酒店業(yè)主從所有權、管理權、營銷圈等各個方面全面把控，從而更高效的完成客源的轉化。但需要注意的是，伴隨行業(yè)的發(fā)展和酒店巨頭的步步下沉，自主經營的酒店業(yè)主壓力也在持續(xù)增加，想要獲得長遠發(fā)展，連鎖化和規(guī)模化是不可避免的趨勢之一。

　　5)坐“大船”，自主掌舵

　　伴隨著中國酒店連鎖化進程的加快，不少業(yè)主正在陷入兩難境地，一方面是希望加入大型酒店集團得到系統(tǒng)化規(guī)模化的優(yōu)勢，另一方面又想保留自己的酒店品牌和經營中的自主經營。這樣的需求催生了一種新型的合作模式，即原有的酒店業(yè)主保留自己的品牌名稱和經營管理模式，但從整體上加入酒店集團，接受酒店集團在平臺、系統(tǒng)、會員體系等方面的優(yōu)勢，從而達到雙贏局面。不過對于這種模式而言，酒店業(yè)主需要對自身有較強但認知，確定自己的品牌差異性可以脫穎而出，否則很難發(fā)揮模式的優(yōu)越性。

　　事實上，在酒店行業(yè)的日漸成熟的當下，酒店業(yè)主在經營管理方面的思考也更為長遠，原有的合作模式在新時代下幾乎都無法直接套用，而是需要根據(jù)不同的情況進行調整?；蛟S這也是未來酒店行業(yè)發(fā)展的趨勢之一，并非一成不變，而是不斷推陳出新，在舊的土壤開出新的花。那么此時我們不由的猜想，未來酒店業(yè)主和酒店品牌的關系還會有哪些變化?