頭部酒店集團(tuán)成本要利潤的N種方法

來源：邁點(diǎn) 侵刪

日前，頭部酒店集團(tuán)半年度財(cái)報(bào)相繼發(fā)布。邁點(diǎn)研究院梳理了在中國大陸的16家酒店集團(tuán)發(fā)現(xiàn)凈利潤呈現(xiàn)微利或虧損狀態(tài)，總和及均值分別為-17.12億元和-1.07億元，整體虧損嚴(yán)重。文旅部數(shù)據(jù)亦顯示，2022上半年，星級飯店總營收為484.63億元，同比下降24.71%；平均房價(jià)為299.33元，同比下降9.46%；平均出租率為34.42%，同比下降19.45%，呈現(xiàn)萎縮態(tài)勢。受困于多點(diǎn)散發(fā)的疫情，酒旅行業(yè)經(jīng)營面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

在【業(yè)績分子】無法明顯提升的境況下，縮小【成本分母】成為各個(gè)酒店品牌幫助投資人提高投資回報(bào)率這個(gè)分?jǐn)?shù)的有效路徑。而從酒店集團(tuán)的角度上來說，成本率是他們參與市場競爭、實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

回顧酒店行業(yè)發(fā)展，伴隨租賃紅利和人口紅利的逐步消失，成本猶如一把達(dá)摩克利斯之劍，懸掛于酒店業(yè)主和投資人頭上，稍不注意，就被拖入虧損困局。拆解酒店行業(yè)成本，邁點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，連鎖酒店品牌主要需要支付租金成本、品牌管理費(fèi)用、設(shè)計(jì)裝修成本、人力成本、能耗成本、銷售成本、運(yùn)營成本等。按照金額的大小，租金成本、人力成本、管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用占比最高。

基于疫情影響下的酒旅行業(yè)困局，今年國家政府從多個(gè)層面幫扶促活，減輕酒店的成本壓力。頭部酒店集團(tuán)也在管理費(fèi)用上進(jìn)行減免，和酒店業(yè)主及投資人一同共渡難關(guān)。

除了基本面的利好，市場上各個(gè)品牌都圍繞酒店全產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)細(xì)節(jié)想方設(shè)法降低成本。具體有哪些方法可探索？近日，邁點(diǎn)探訪了宏昆酒店集團(tuán)旗下朗麗茲酒店，集團(tuán)高層向筆者總結(jié)了實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢的N種方式。

企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的方法主要有兩個(gè)，要么體驗(yàn)更好，要么成本更低。所以，企業(yè)經(jīng)營中要將成本控制放到更重要的高度來做，系統(tǒng)性地開展全面成本控制工作。宏昆酒店集團(tuán)主要依靠1+1模式（酒店運(yùn)營+商業(yè)租賃）、標(biāo)準(zhǔn)化、集采平臺、共享中心，降低租金成本、投資成本和運(yùn)營成本。

如何實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢？

1、有效規(guī)模

經(jīng)濟(jì)學(xué)所說的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指平均成本隨產(chǎn)量增加而減少。在連鎖酒店行業(yè)，擁有不恰當(dāng)規(guī)模的企業(yè)必然會付出沉重代價(jià)，通常都是企業(yè)的規(guī)模太小了。

對于宏昆酒店集團(tuán)來講，最重要的失衡問題可能就是無法達(dá)到起碼的有效規(guī)模，這會導(dǎo)致無論產(chǎn)品有多好，效益也微不足道。企業(yè)無法向員工支付滿意的薪酬，也無法應(yīng)對足夠多的挑戰(zhàn)，這樣的狀態(tài)很快就會失去團(tuán)隊(duì)，企業(yè)最終遭到毀滅性打擊。解決這種惡性循環(huán)唯一的辦法就是“跳躍式發(fā)展”，使企業(yè)快速達(dá)到“有效規(guī)模”。連鎖酒店的發(fā)展必須實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只有追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和領(lǐng)先地位。

2、技術(shù)因素

排在第二位的是技術(shù)因素，技術(shù)可以大幅度提高效率。比如工業(yè)革命中燃?xì)鈾C(jī)的發(fā)明，就將人工效率提高了幾百倍。對于技術(shù)問題，朗麗茲酒店的策略是要通過技術(shù)的有效應(yīng)用，提高顧客滿意度和效率。但要注意，這里說的技術(shù)不一定非是什么高科技。對酒店來講，可能準(zhǔn)確應(yīng)用一個(gè)合適的自動化開關(guān)就比搞一個(gè)誰也不會用的“高科技”要實(shí)用得多。宏昆酒店集團(tuán)積極向全世界先進(jìn)的酒店學(xué)習(xí)，快速引進(jìn)他們已使用成熟的技術(shù)，從而提高產(chǎn)品的耐用性和智能化，達(dá)到有效降低成本的目標(biāo)。

3、平均成本和邊際成本

經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中的“邊際量”，說的是理性的人通常是通過對比邊際收益與邊際成本來做決策，當(dāng)邊際收益大于邊際成本時(shí)才會采取行動。

對于經(jīng)營酒店來講，這是一種非常重要的思考邏輯。比如每間客房的平均成本是100元，但邊際成本可能只有10元，僅是顧客入住時(shí)消耗的水、電、用品等成本而已。實(shí)際上客房等經(jīng)營資源最基本的特點(diǎn)就是既不能“開業(yè)一半”，也不能“儲存”起來。因此，酒店業(yè)******的浪費(fèi)就是經(jīng)營資源的閑置，閑置的時(shí)間才是主要的成本。酒店必須通過收益管理等有效手段解決好這個(gè)問題，將經(jīng)營資源的使用率拉至極限，這可能是酒店業(yè)最高效的成本控制方法。

4、20/80法則

在成本控制過程中，精力往往是分散的。通常的做法是讓所有成本降低5%或10%，這種一刀切的方法通常是無效的。只有將成本控制的努力集中于重要成本的控制才會更加有效。80%的成本是由20%的活動引起的，把1000萬元的成本減少10%與減少100萬元成本的10%，酒店所付出的努力大概是相同的。因此，酒店必須著眼于整個(gè)企業(yè)，搞清楚哪些是全部成本之后才能找出主要成本，并集中精力去降低這些主要成本。

同時(shí)，著眼整個(gè)企業(yè)成本的方法也可以避免發(fā)生一個(gè)方面降低成本而另一方面提高的現(xiàn)象，比如裝修材料耐用性不夠，導(dǎo)致日后維修成本的提高。因此，酒店必須分析并了解全部成本以及各項(xiàng)成本之間的關(guān)系。成本控制的目標(biāo)不能是什么都降低一點(diǎn)，也不能是“局部最優(yōu)化”，而是要通過著眼整體并重點(diǎn)突出的方法，達(dá)到降低整個(gè)流程總成本的目標(biāo)。

5、資源配置的合理性

寶貴的人力、資金和時(shí)間通常會按“有多少事情”進(jìn)行分配。成本往往也會自行分配，不由自主地就分配給了大量的事務(wù)性工作。但問題是，這些事情大多數(shù)是創(chuàng)造不出成果的。如果依據(jù)“有多少事情”而不是“有多少成果”來分配資源，就會造成最嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象。因?yàn)闊o論付出的努力多么省錢，多么高效，如果沒有成果，它就不是成本，而是浪費(fèi)。這些付出最昂貴代價(jià)的浪費(fèi)常常是很難發(fā)現(xiàn)的，所以酒店必須有意識地定期“搜索浪費(fèi)現(xiàn)象”，定期檢視人力、財(cái)力、時(shí)間都用在了什么地方。當(dāng)發(fā)現(xiàn)制造浪費(fèi)的活動時(shí)，唯一明智的選擇就是放棄它們。

事實(shí)上，酒店最寶貴的資源是人，如果不能把寶貴的人力資源用在能出成果的最關(guān)鍵領(lǐng)域，企業(yè)必然會遭遇滅頂之災(zāi)。因此，配置資源的依據(jù)不能是事務(wù)的多少，而是要依據(jù)成果的多少；不能是依據(jù)工作的難易程度，而應(yīng)該依據(jù)生產(chǎn)力的高低。正確的配置資源不應(yīng)是致力于解決問題，而應(yīng)該是致力于發(fā)展機(jī)會。

6、顯性成本和隱性成本

在酒店業(yè)的總成本中，大部分的成本都不是顯性成本，我們不能用成本會計(jì)的計(jì)算方式去簡單的核算成本，而是要從經(jīng)營的角度進(jìn)行分析與核算。正確的成本分析應(yīng)以經(jīng)濟(jì)利潤而不是會計(jì)利潤為導(dǎo)向。

在經(jīng)營分析時(shí)還要注意，不能只看顯性成本，因?yàn)槿魏位顒拥碾[性成本始終高出我們的想象，并且這些成本還無法在會計(jì)系統(tǒng)中體現(xiàn)出來。比如一名員工的總成本可能會是他月薪的2～3倍，他所需要的工作條件、工作中需要的物資、對他的培訓(xùn)、人事管理等各種直接和間接費(fèi)用全部相加，才是這名員工的總成本。

通過以上6個(gè)方面的優(yōu)化和管控，酒店行業(yè)的成本將獲得有效的降低。落地到具體戰(zhàn)略規(guī)劃和工作層面，宏昆酒店集團(tuán)主要從三個(gè)層面進(jìn)行探索。

成本控制的

三個(gè)層面探索和四個(gè)方法操作

成本控制需要從三個(gè)層面開展工作。第一，戰(zhàn)略層面的成本控制：創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式，退出不能創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)，削減不能盈利的項(xiàng)目，砍掉不能賺錢的產(chǎn)品，不同業(yè)務(wù)或運(yùn)營模式優(yōu)化選擇，企業(yè)內(nèi)外資源的整合……實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的結(jié)構(gòu)性成本降低。

第二，流程和組織層面的成本控制：通過流程和組織的的重組及持續(xù)優(yōu)化改善，提高流程流轉(zhuǎn)速度和運(yùn)轉(zhuǎn)效果，提高人效，實(shí)現(xiàn)降本增效。不斷研究改善或創(chuàng)新具體的作業(yè)工具、作業(yè)方法、動作優(yōu)化以及動線設(shè)計(jì)等，提高作業(yè)人員的作業(yè)效率和作業(yè)效果，從而降低作業(yè)層面的成本。

第三，從自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā)，研究如何降低專項(xiàng)成本。

在三個(gè)層面的積極探索下，宏昆酒店集團(tuán)找到了四個(gè)具體操作方法：

1、1+1模式

要想實(shí)現(xiàn)1+1模式，朗麗茲酒店首先要進(jìn)行前期項(xiàng)目規(guī)劃，準(zhǔn)確判斷一個(gè)項(xiàng)目的商業(yè)出租和酒店經(jīng)營面積如何配比，功能動線如何布局，每平米面積如何充分利用。項(xiàng)目規(guī)劃如果做得好，就會“天賦異稟”，如果做不好，就會“先天不足”。

招商環(huán)節(jié)則要組建多支招商隊(duì)伍，長期對接各類中介公司，積累商戶資源，與一些優(yōu)質(zhì)商戶形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，建立商業(yè)租賃領(lǐng)域的生態(tài)聯(lián)盟。

2、標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化是成本控制的有效手段，朗麗茲酒店通過五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化來控制投資成本：

標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品模型；

標(biāo)準(zhǔn)化的造價(jià)；

標(biāo)準(zhǔn)化的總包施工模式；

標(biāo)準(zhǔn)化的總價(jià)包干合同模式；

標(biāo)準(zhǔn)化的集采平臺統(tǒng)一供貨。

3、集采平臺

有了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化做保障，再搭建一個(gè)集采平臺，就能使規(guī)模效應(yīng)******化，大幅降低籌建期和運(yùn)營期的物資采購成本。供應(yīng)鏈中心的核心職責(zé)就是搭建這個(gè)平臺，整合全球供應(yīng)商資源，打造采購成本的絕對優(yōu)勢。

4、共享中心

用共享中心提升效率、降低成本，依據(jù)的是經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密的分工理論，即分工越細(xì)，專業(yè)度越集中，生產(chǎn)效率越高。每家門店都需要運(yùn)維IT系統(tǒng)、管理OTA渠道、核算賬務(wù)、結(jié)算付款、稽核賬務(wù)、管理員工合同、核算發(fā)放工資……但是在共享中心模式下，門店并不需要設(shè)置IT運(yùn)維、渠道維護(hù)、會計(jì)、出納、日審、人力資源等崗位，總部共享中心借助IT工具，就可以一個(gè)人服務(wù)多家門店，大大節(jié)約人力成本和管理成本。

低成本成就酒店品牌絕對優(yōu)勢

在增收有限的情況下，成本已經(jīng)成為各大酒店集團(tuán)競爭的核心。宏昆酒店集團(tuán)最新發(fā)布的戰(zhàn)略：以科技賦能平臺為基礎(chǔ)創(chuàng)業(yè)商機(jī)，實(shí)施成本領(lǐng)先和多品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)千城萬店。其中，“成本領(lǐng)先”就是宏昆酒店集團(tuán)核心戰(zhàn)略的重要組成部分。未來，誰能在整條產(chǎn)業(yè)鏈上以最低成本實(shí)現(xiàn)******價(jià)值，誰就能擁有極大的主動權(quán)。