酒店管理中存在的問題

來源：開源財經(jīng) 侵刪

現(xiàn)行我國處于日益完善的市場經(jīng)濟體制，而這種經(jīng)濟體制本身的基本特征就是通過其運行的特殊性、有效性、自主性和競爭性去分配資源。

近年來一些國際高端品牌酒店紛紛入駐中國，作為第三產(chǎn)業(yè)下的酒店行業(yè)更是將競爭性體制發(fā)揮得淋漓盡致。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標往往采取賒銷方式，但無形中也為酒店帶來風險，如何縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，如何平衡營運資金在管理中的收益和風險，成為了酒店財務(wù)管理乃至整個經(jīng)營管理策略的關(guān)鍵。

酒店應(yīng)收賬款在管理中存在的問題

（一）應(yīng)收賬款管理制度不規(guī)范

在很多行業(yè)，信用條件和信用政策已成為標準慣例，對于酒店業(yè)也不例外。首先酒店在制定信用政策時往往只是涵蓋一些基本信息，而對于申請信貸公司的財務(wù)信息很難掌握，且信用調(diào)查一般采取電話訪問競爭酒店，難免會造成信息失真。

其次信用標準不統(tǒng)一，信貸申請條件差別對待，酒店管理層憑主觀臆斷隨意更改信用額度、信用期限和信用等級。最后酒店對于銷售人員的擔保權(quán)利落實不到位，使銷售人員為了自身業(yè)務(wù)考核指標未經(jīng)部門負責人同意便為其擔保掛賬，造成賬款回收責任人不明確。

（二）酒店經(jīng)營理念存在偏頗

酒店行業(yè)在財務(wù)核算上采用權(quán)責發(fā)生制，即當期已經(jīng)實現(xiàn)的收入，無論款項是否支付，都應(yīng)當確認為當期收入，同時酒店普遍追求利潤******化的經(jīng)營目標。這便造成酒店管理層過分重視銷售忽視資金管理，重視短期利潤忽視長遠發(fā)展，在財務(wù)報表中看重營業(yè)收入帶來的榮譽感，忽略應(yīng)收賬款帶來的財務(wù)風險。

酒店業(yè)擁有著較其他行業(yè)更多的勞動力去提供餐飲、客房以及其他娛樂服務(wù)等，因此有著更為濃重的經(jīng)營氛圍。

（三）員工績效獎懲機制不健全

為了激發(fā)銷售人員對工作的主動積極性，促進酒店市場業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)酒店預(yù)算銷售目標，往往會制定一系列與銷售業(yè)務(wù)收入掛鉤的獎勵政策，顯然在政策中涉及的考量指標過于單一，會造成銷售人員為了追求高薪酬水平將回款期拋之腦后，為達到給定的銷售業(yè)績對客戶不進行信用評估和信息篩查，同時酒店也未制定明確的賬款回收懲罰制度。

再者鮮有酒店擁有一套行之有效的全員參與獎勵機制，無法調(diào)動其他部門人員的對整個酒店營業(yè)收入的參與度，酒店的經(jīng)營發(fā)展并不是只靠某個部門，一項銷售業(yè)務(wù)也并不是某個銷售人員獨自完成，但在員工績效獎懲制度上卻有失公平性。

（四）應(yīng)收賬款風險控制不到位

由于酒店管理層對應(yīng)收款項的重視度較低，使得財務(wù)部門沒有設(shè)立體系較為完整的應(yīng)收賬款分部門，只是傳統(tǒng)化地設(shè)置應(yīng)收賬款崗位，由一到兩名財務(wù)人員去管理整個酒店應(yīng)收及信貸業(yè)務(wù)，這使得在業(yè)務(wù)細節(jié)上無法得到控制，難以完全規(guī)避應(yīng)收賬款所帶來的壞賬風險、資產(chǎn)風險、經(jīng)營風險和信譽風險等。

沒有足夠的人力資源去管理后續(xù)催收工作，對信貸客戶就難以進行實時款項監(jiān)測和信用情況更新。沒有成形的應(yīng)收賬款風險控制體系去制約這一系列風險的發(fā)生，會造成酒店資金鏈的斷裂及社會信用等級的降低，從而進入惡性發(fā)展階段。

（五）酒店內(nèi)部信息溝通不及時

酒店是一個集客房、餐飲、財務(wù)、銷售、預(yù)訂、娛樂等多行業(yè)人才的單位，員工更是來自五湖四海，內(nèi)部信息溝通就顯得尤為重要。特別是在共同完成一項業(yè)務(wù)時，從客戶入住到離店，是多個部門協(xié)作下的結(jié)果。但在后續(xù)款項催收的時候，經(jīng)常會出現(xiàn)單向溝通的現(xiàn)象，加大賬款回收的難度。

在酒店，“部門堡壘”現(xiàn)象也較為嚴重，部門與部門之間存在很多猜忌、誤會和隔閡，在這種氛圍下互不配合，互相抱怨。財務(wù)部門作為管理部門無法得知客戶的實時情況，銷售部門作為前線部門無法得知客戶應(yīng)收賬款明細金額，進而為酒店收回賬款埋下隱患。

酒店應(yīng)收賬款的改善建議

（一）健全應(yīng)收賬款管理制度

在很大程度上酒店應(yīng)收賬款的水平是由銷售額、信用條件和收賬方式來決定的，因此制定一套適合自身發(fā)展的信用政策能夠極大地幫助酒店避免壞賬損失。運用最常用的5C分析系統(tǒng)對申請信貸的客戶在抵押、資本、品質(zhì)、能力以及條件方面進行審批。為不同信用等級的信貸客戶在折扣期限、信用期限和現(xiàn)金折扣分類建檔。

合理運用AR賬戶賬齡分析表對信貸客戶進行動態(tài)監(jiān)控，并根據(jù)酒店實際運營建立應(yīng)收賬款管理臺賬，建立個人擔保掛賬制度，切實控制酒店除信貸客戶之外的其他不合理賬目。

（二）創(chuàng)新酒店的經(jīng)營理念

經(jīng)營理念是酒店文化意識的體現(xiàn)，貫穿于酒店日常的經(jīng)營活動和員工行為中。酒店管理層應(yīng)摒棄只追求銷售收入而忽視資金鏈供應(yīng)的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，緊跟時代發(fā)展的步伐，創(chuàng)新酒店思維和酒店管理，運用現(xiàn)代管理手段和工具不斷為酒店發(fā)展汲取養(yǎng)分，定期組織酒店管理層學習最新酒店管理專業(yè)知識，適當進行業(yè)務(wù)交叉培訓(xùn)，著重培訓(xùn)酒店管理層的法律風險意識和資產(chǎn)風險意識，提升酒店的應(yīng)收賬款管理水平，打造良好的酒店文化。

（三）完善酒店全員考核機制

一份合理公平的獎懲考核政策能夠激發(fā)員工對工作更多的投入度。酒店人力資源部門應(yīng)會同銷售部門、餐飲部門、前廳部門以及財務(wù)部門等制定出適合自身發(fā)展的績效考核制度，不僅考量員工的銷售任務(wù)，也需要考量業(yè)務(wù)的回款額大小和回款期長短，將賬款回收落實到責任人。

培養(yǎng)酒店全體員工的主人翁意識，調(diào)動全員的積極性，將績效考核機制覆蓋面擴大到各部門人員，對能夠及時回款清賬的員工進行獎勵，未能按時回款的員工根據(jù)回款期和回款額進行懲罰，只有做到賞罰分明才可以提升員工的執(zhí)行力，并提高員工對催收賬款的自覺性和主動性，減少應(yīng)收賬款的管理成本和壞賬成本。

（四）完善應(yīng)收賬款風險控制流程

酒店應(yīng)當成立專門的信貸管理部門，獨立于財務(wù)部門，直接歸酒店總經(jīng)理管理，下設(shè)信貸審批崗位和應(yīng)收賬款管理崗位，招聘專業(yè)的財務(wù)管理人員，定期組織召開信貸協(xié)調(diào)會議，賦予該部門在應(yīng)收款項管理中有著高于部門負責人的話語權(quán)，及時討論在應(yīng)收賬款催收中存在的問題，提出相應(yīng)的整改方案。

嚴格遵循對應(yīng)收賬款在事前預(yù)防、事中控制和事后分析的全方位流程把控，事前結(jié)合客戶的消費情況評估其償債能力，事中監(jiān)測客戶信用額度和信用期限，事后核查逾期未結(jié)賬款原因。

（五）加強酒店員工之間的信息溝通

有效的內(nèi)部信息溝通能夠增強員工的凝聚力和對酒店的認同感。建立信息橫向與縱向傳遞的有效機制，結(jié)合使用非正式溝通工具，實時將酒店回款情況呈現(xiàn)出來，前廳部門及時根據(jù)離店客人報表將具體情況輸送到后臺，餐飲部門則根據(jù)臨時掛賬報表將擔保責任人落實到位，銷售部門根據(jù)信貸客戶提供信息與后臺應(yīng)收賬款臺賬核對，各部門運用下情上呈的方式將整個應(yīng)收賬款管理貫穿起來，良好的雙向溝通可以避免相互推諉現(xiàn)象，提高應(yīng)收賬款回款效率。

結(jié)語

只有將應(yīng)收賬款的功能合理發(fā)揮出來，才可以使酒店在激烈的競爭市場中脫穎而出，提高酒店現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)，充分運用貨幣時間價值，為酒店的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的財務(wù)基礎(chǔ)。

若不考慮應(yīng)收賬款運轉(zhuǎn)中帶來的機會成本、壞賬成本和管理成本，即使在短期經(jīng)營中呈拉動酒店利潤趨勢，但勢必會影響酒店長期穩(wěn)定運營。

所以酒店應(yīng)健全應(yīng)收賬款管理體系、樹立正確的經(jīng)營理念、完善酒店全員考核機制、完善應(yīng)收賬款風險控制流程以及加強酒店員工之間的信息溝通等，改善酒店資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高酒店經(jīng)濟效益。