中國酒店集團出海難？

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酒店集團國際化出海是國內酒店集團戰(zhàn)略發(fā)展上的一個重要方向，在近十年連鎖化發(fā)展路上，頭部集團格局已經(jīng)形成，多元化模式已經(jīng)成熟，多品牌化方向已然實現(xiàn)。

在完成這些后，隨著國內市場進入存量爭奪，一些集團將目光聚焦于國際市場的開拓，但出海的最終結局都是以概念結尾收場，而頭部幾個集團則聚焦于收購戰(zhàn)略。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

01 國內集團“出?！钡奶剿?/strong>

國內酒店集團的與國際的交際有兩個階段，“走出去”和“引進來”兩個周期。2015年上海錦江酒店集團斥資百億收購歐洲盧浮宮酒店集團，實現(xiàn)了戰(zhàn)略跨越的重要一步。而錦江與盧浮是合作其實源于更早，在2011年錦江與盧浮旗下的數(shù)個門店進行了品牌互換的合作，為后來的戰(zhàn)略收購打下了前期基礎。

所以以錦江為例，早期實行了一系列品牌出海的探索，從品牌互換再到戰(zhàn)略并購，都是意欲實現(xiàn)國際化的一種舉措。在更早時期，錦江曾經(jīng)與德爾共同收購了美國******的第三方管理公司州際酒店管理公司，此舉更多的在于“引進來”策略，在香港成立州逸酒店及度假村管理公司，國內錦江旗下的高星級酒店業(yè)務一度由此板塊負責和管理。

華住曾經(jīng)提出過全球酒店發(fā)展戰(zhàn)略，但后來華住創(chuàng)始人曾提出過“將中國當成全世界做”，以此深耕國內市場的愿景。直到2018年華住并購歐洲德意志酒店集團（DH)，但走的依然是“引進來”戰(zhàn)略，將德意志旗下的施柏閣、城際等品牌引入國內發(fā)展，未來有可能借用DH的發(fā)展車道，實現(xiàn)自主品牌的對外拓展。

其實華住是最早布局“引進來”模型的企業(yè)，與雅高的合作就看出端倪。從2013年開始，華住在國內成為雅高旗下美居、美爵、諾富特等品牌的獨家代理商，幫助雅高旗下品牌在國內獲得長足發(fā)展，也豐富了自身的品牌發(fā)展體系。而當年幾乎在同時期，希爾頓與鉑濤集團牽手（錦江收購鉑濤后錦江負責），促成了希爾頓歡朋這個國內最成功的中檔品牌合作案例。

還有碧桂園與希爾頓、美諾的合作，東呈與萬楓的合作，以及一些小眾品牌的國內聯(lián)姻。更多的則是外資品牌國際化的過程，通過此種方式加快了外資品牌在國內的拓展。而對于國內集團來說，未必能掛上國際化的標簽，因為沒有實現(xiàn)自身品牌的替換，自主品牌沒有實現(xiàn)在境外的哪怕一家店的布局，所以說這種合作本就是一個項目，一筆生意，和國際化全球化沒有毛的關系，在營銷和策略上實現(xiàn)了一種概念的偷換。

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02 出海難的癥結在哪？

其實國內集團也嘗試過單店發(fā)展出海模式，一個典型的例子就是去哪兒網(wǎng)孵化、攜程戰(zhàn)略投資的旅悅集團。旅悅依靠資本的加持，從零開始，數(shù)年時間滾到千家門店，方向走了和其他集團不同的賽道，以度假產品翻牌為主線，主打品牌就是花筑。在高峰時期，旅悅順勢出海，建立了海外拓展部門，主要方向以東南亞度假市場為主。

旅悅的輕加盟模式一開始就受到行業(yè)的質疑，所以在疫情來臨后，旅悅迅速崩塌，其創(chuàng)建的多品牌體系和全球化擴張模式也戛然而止，海外市場也煙消云散。

另一家企業(yè)東呈酒店集團，依靠城市便捷品牌起家，也躋身全國集團前五強，早年也嘗試設立香港和海外辦公室，2010年，東呈旗下城市便捷酒店就登陸了馬來西亞吉隆坡，我們翻開國內集團的發(fā)展史，與國際接軌并且發(fā)生關系的無非是三種。

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第一種是將門店開到國外去，這種方式迄今為止成功者幾乎沒有，個別現(xiàn)像無關重要。

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第二種是代理一個品牌在國內發(fā)展，這不叫國際化，這叫別人家的國際化，我們的國際化應該在國外找個集團代理我們的品牌，但幾乎不可能。

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第三種是收購，這種算是一種國際化，但門檻高，只有大集團玩得起，目前國內僅有上海錦江和華住集團進行了此類的國際化并購。并購完成后，境外集團也多為自主經(jīng)營，并無實現(xiàn)完全的融合。

但國內集團多采用第二種方式，就是發(fā)展自己在國外購買來的品牌，繼續(xù)在國內割韭菜。并無實現(xiàn)自己的品牌放在國外集團的發(fā)展冊子上，也未能實現(xiàn)一些門店的呈現(xiàn)。

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出現(xiàn)這些原因的癥結在哪里？我們總結下來有幾種深度原因。

首先：最為重要的是，中國在過去三十年一直是酒店業(yè)的開發(fā)洼地。國際品牌進入國內就如水是向下流，而我們上坡難度很大。

歐美國家早在我們改革開放前及前期已經(jīng)完成了酒店市場格局，經(jīng)濟型酒店市場也早已形成。正如我們的經(jīng)濟型酒店也是抄襲人家汽車旅館的概念。人家發(fā)展成熟的產業(yè)進入國內，國內順勢就能擴大。而我們要想去國外成熟市場發(fā)展，難上加難。

正如經(jīng)過三十年的發(fā)展，如今國內酒店市場已經(jīng)從洼地到與國外發(fā)達國家一樣的水平，現(xiàn)在新的國際品牌要想再進入國內取得成功發(fā)展已經(jīng)很難了。

其二：在過去四十年，全球從來沒有一個市場如國內這般擁有著如此大的潛力。中國是全球******的單一市場之一，從三十多年前，我們起點夠低，從而酒店發(fā)展如魚得水。我們產生了幾十萬家的酒店，還有十幾萬家的連鎖酒店，以及數(shù)量眾多的各種住宿產品。

需求催化的過程，讓國內酒店業(yè)成為外資品牌快速發(fā)展的土壤，再加上國內品牌起步晚，但依然取得了很好的發(fā)展，達到了一定的規(guī)模。

其三：過去三十年，從沒有一個國家和地區(qū)的房地產如國內這般繁榮。房地產業(yè)及相關占據(jù)國內GDP的26%比重，房地產的發(fā)展也促進了財富的堆積，另一方面也形成了大量適合酒店用房的建筑，從而為酒店的發(fā)展提供了優(yōu)質的貨源。

房地產的推動，是酒店業(yè)發(fā)展的一個重要因素，也是旅游市場消費的一個縮影。

其四：經(jīng)濟型產品很難在國外尋找到市場。國內集團依舊年輕，起點低，未形成自己的核心競爭力。華住目前也僅有18年的歷史，而出海的重要邏輯無非需要是技術、系統(tǒng)和產業(yè)，目前僅能通過技術出海實現(xiàn)大規(guī)模的購買。

前面所說，國外市場早已形成格局和規(guī)模，國內集團很難有機會，更別提靠經(jīng)濟型酒店出海，商業(yè)模型都需要重新梳理。

其五：發(fā)展模式的不同。這就是國情的不同，也只有中國才有如此多的租賃項目。因為某些房地產規(guī)則，國內的商業(yè)發(fā)展和酒店業(yè)，大都是通過租賃建筑物來實現(xiàn)投資，此舉在國內是主流趨勢，而在國外卻鮮有蹤跡。國外酒店投資更多的是結合背后的建筑資產一體化，很難有個人租一棟樓來投資一家酒店，只有一些住宅民宿產品才有此模式。

其六：消費觀念的因素影響。我們經(jīng)過三十多年的發(fā)展，雖然發(fā)展到一定程度，但因為起點夠低，人的思維很難在短期有所改變。消費模式、消費理念、國貨認同等。

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03 出海的機遇在哪里？

首先可以肯定的是，全球再沒有如過去三十年的中國這樣的市場洼地，我們的行業(yè)與歐美逐漸拉近了距離，有人說是不是拉美非洲等地區(qū)還是洼地，我們未來也有機會？

答案是否定的，巨大的單一市場將不會再有，世界主要國家地區(qū)之間的差距其實也在縮小，除了一些戰(zhàn)略和欠發(fā)達地區(qū)，因為政治、戰(zhàn)爭、安全、經(jīng)濟等因素，也不利于酒店業(yè)及其他產業(yè)的大規(guī)模發(fā)展。

但機會還是存在的，這來自于全球化的人口流動，早期的國內品牌出海其實就是奔著出境游的客群，但如果總是聚焦某個客群，或許風險過大。

國內集團國際化的******其實還是投并購為主，但這高門檻注定會是頭部集團的游戲。

國內集團出?？赡苄枰染劢官Y產品牌并重的發(fā)展模式，而輕資產輸出短期內還不現(xiàn)實。就如國內品牌發(fā)展早期先開直營店，后期開加盟店一個道理。

先聚焦某個區(qū)域性市場，而非一步全球化布局。上海錦江從2020年其實就已經(jīng)做好了全球化的發(fā)展框架，將全球市場分為了五大區(qū)：中國區(qū)、亞太區(qū)、歐洲區(qū)等，酒店規(guī)模還是以中國區(qū)為主，中國區(qū)的架構在2020年就開始運行，將國內的優(yōu)先服務板塊酒店全部納入，但其他幾個區(qū)其實還未有明顯動作，畢竟國外跨國家范圍大，主要是以收購來的麗笙酒店集團、盧浮宮酒店集團兩個班底，錦江此舉并不排除未來會有進一步的布局。

相比國際市場，國內市場依舊有發(fā)展?jié)摿?，蛋糕還未分完，國內酒店集團繼續(xù)可以修煉內功做大規(guī)模。國際市場在發(fā)展中尋找機遇。

隨著新一代消費群體的培養(yǎng)和崛起，這些將是國內品牌出海消費力量的基石。所以說，國內酒店集團從拼數(shù)量到了拼質量和口碑服務的時候了。

市場是一個水流效應，只有站的更高，才有機會向下漫延的機會，這需要國內集團進一步做強，真正準備好了走出去的開始。