頭部集團與區(qū)域性酒店品牌的共生關系

來源：酒店觀察網 侵刪

國內連鎖酒店體系經過30多年的發(fā)展，已經逐步形成了國內的連鎖酒店體系。依靠龐大的消費基礎，在規(guī)模上已經成為全球酒店的一個巨大體量和重要市場板塊。

頭部酒店集團也開啟了走出去和國際化的發(fā)展思路，在全球酒店集團里，國內連鎖已經占據了重要的力量，除了在高端市場的欠缺外，中低端連鎖已經走在世界的前列。

頭部集團與區(qū)域性品牌的共生關系

國內連鎖化目前在35%左右，連鎖酒店數量超過10萬家，國內酒店集團前十強的數量已經超過全球酒店集團除國內品牌外的十強集團。這是一個可喜的成績，在完成規(guī)?；螅袊频觊_始走向一個從規(guī)模到精細化發(fā)展的階段。

大集團的野蠻生長其實也給了區(qū)域性品牌的生長空間，每個集團每個品牌其實都有自己的擅長發(fā)展區(qū)域，比如華住在華東的強勢、錦江收購的鉑濤在南方市場的起源、首旅在北方市場等，大集團都有區(qū)域性優(yōu)勢性，再通過區(qū)域發(fā)展逐步向全國蔓延。

全國性品牌拼的是綜合實力，系統(tǒng)力和大后臺支撐。

頭部集團都是從區(qū)域性品牌走向全國，而當下區(qū)域性酒店品牌已經很難成為全國性品牌，但強區(qū)域化的特征越來越明顯。我們非?？隙ǖ氖?，強區(qū)域品牌的價值一定大于弱全國跑動的品牌。

從2018年起，國內連鎖市場格局基本已經成型，這是因為新增市場的放緩和存量時期的到來， 連鎖酒店體系的新生力量上升通道逐步閉合。在這種背景下，區(qū)域性品牌和細分市場品牌的優(yōu)勢逐步顯露出來。

從2018年起，一些創(chuàng)業(yè)型品牌通過自身優(yōu)勢以及細分賽道的占領從而獲取了市場的一點機會。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

國內區(qū)域性品牌的分類

目前區(qū)域性品牌主要分為幾種類型：

一是地方國有類型的區(qū)域性集團。

如南京金陵集團、浙江旅投雷迪森、四川安逸酒店集團、廣州嶺南集團、山東藍海集團等，這些集團本身就有一些規(guī)模，手上也有一些優(yōu)質的本土資源，通過整合當地國營背景的資源，形成了一定的品牌基礎。

在這兩年，地方國企逐漸不再滿足資產持有的角色，而開始逐步發(fā)展自己的品牌體系，目前一些地方國企集團取得了一些成效。

二是起步較早的地方性酒店集團。

如珀林酒店、慧友、雅斯特、明宇等，這些屬于傳統(tǒng)意義上的以規(guī)模為目標的地方酒店集團，在形成一定的規(guī)模后開始需求大的合作，如珀林引入同程藝龍戰(zhàn)略投資，開始謀取全國發(fā)展，但優(yōu)勢區(qū)域還在地方。

這類酒店集團的的目標和頭部酒店集團的目標是一致性的，從區(qū)域走向全國，但已經很難，可以有機會做強區(qū)域集團。一些集團尋求戰(zhàn)略融資、被收購或強強聯合。

三是細分賽道的地方品牌。

這類品牌采用的是迂回打法，避開紅海，尋找藍海賽道。但這類品牌規(guī)模性都不大，走精品路線。亞朵、桔子水晶的成功其實給了這些品牌一些希望，但時日不同往日，現在需要更為細致的發(fā)展，可能在度假品牌領域效果更好。

目前一些代表品牌如藏區(qū)松贊、山東喬治莫蘭迪、北京朗麗茲、西南柏聯等，這些品牌有其獨特的的IP和特點，一些走文化主題以及獨立品牌。這些品牌更像一條線，在一個細分賽道縱深發(fā)展，依然有一些發(fā)展機遇。

而這類地區(qū)品牌的出路一方面有可能走獨立融資資本化，如松贊與招銀國際的合作。另一方面品牌在達到一定規(guī)模后，有機會成為頭部集團的補充板塊和旗下品牌，從而被并購或者控股，前提是非常優(yōu)質的賽道和商業(yè)模式。

四是地方房企酒店品牌。

如碧桂園華南市場的鳳悅酒店，華東金茂、世茂旗下酒店品牌、以及像華潤、保利、萬科這類大型地產等，其實都有自我品牌的嘗試，這些地產更多的將酒店產業(yè)作為一個產業(yè)配套，而非主業(yè)，一方面從加盟業(yè)務再到自我孵化，大部分地產酒店更多的是一種業(yè)務嘗試和自我資產的包裝。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

區(qū)域性品牌發(fā)展的機遇

區(qū)域性品牌有其發(fā)展的優(yōu)勢和不足，從不足的角度看，區(qū)域性品牌的無法同大集團那樣有非常強大的資源和實力支撐。以國內三巨頭為例，其每年在中央平臺的投資都是非常大的支出，建立了完善的會員體系和供應鏈體系。

但這些是區(qū)域性酒店集團不具備的實力。

頭部酒店集團都是從區(qū)域性品牌成長起來的，所以現在的區(qū)域性品牌都想成為這樣的集團。但現在的機會很小，不如深耕區(qū)域更有價值。

因為全國性大集團依靠的是平臺及系統(tǒng)的支持力，但在規(guī)?；l(fā)展中，很難實現全國的運營平衡，實際上這些集團難度******的是培育全國一盤棋的運營模型。

這也就是說為何這些集團總是不斷的在調整公司體系管理架構，一些酒店集團甚至每年都要調整，從區(qū)域管理到BU管理，再到戰(zhàn)區(qū)管理...

區(qū)域型品牌的優(yōu)勢點在于更能了解本土市場，更能親力親為做好運營，實現門店的******賦能。

在未來的連鎖酒店市場，更多的是走向專業(yè)服務階段，運營成為品牌的重要標簽，區(qū)域化的策略能更好的實現管理的下沉。

區(qū)域型酒店品牌更適合精致賽道的產品，才能更好的做好服務與運營。大集團看重的是流量和平臺，小品牌看重的就是閉環(huán)的運營能力。

區(qū)域性品牌的優(yōu)勢

區(qū)域性品牌的發(fā)展不要再過多地去想我要做大做強，成為全國TOP幾。而是深耕區(qū)域，做好品質。

區(qū)域性品牌不要以規(guī)模為目的，而是要尋求區(qū)域化的強大。“地頭蛇”有時候比外來的“強龍”更有優(yōu)勢。

區(qū)域性品牌更多的需要走品質化之路，做精品、做高端、做環(huán)區(qū)域性品牌。區(qū)域性產品的價值就在于做女王頭頂上的皇冠，而非珍珠。

區(qū)域性品牌在形成一定規(guī)模后，可尋找資本化出路，融資或被并購都是可以尋找的。如果自身運營的好，也可以實現自身的運營盈利，區(qū)域性品牌是比較容易能實現依靠運營就能盈利的。

未來的連鎖體系格局就是幾大巨頭形成頭部市場占據，而各地區(qū)域都有自己強勢的品牌。

未來有機會會形成區(qū)域性品牌之間的“連橫”“合縱”，來形成自己的同盟，從而與大集團相抗衡，部分品牌也會進入這些大集團的懷抱里，形成市場的良性整合與“大魚吞小魚”的效應。

做強大的地方軍，是地方品牌的發(fā)展方向，并且要找到自己的細分賽道，要有超前的標簽，才能獲取市場關注，是未來區(qū)域性品牌的發(fā)展之道。