來源：王雪峰 Andy 里屋里 侵刪

酒店利潤率主要源于物業(yè)租金與人力成本。其中，租金在立項前已確定，人力成本則可以在運營后期有效控制，但人力成本和酒店服務水平向來難以兼得，因此如何在不影響對客服務質(zhì)量的前提下，做到減少人力成本提高人效仍然是個值得探討的問題。

酒店人工效率是指酒店員工在單位時間內(nèi)創(chuàng)造的效益。這個效益通常包括收入、利潤、客戶滿意度等。在酒店行業(yè)中，人效是一個重要的管理指標，它可以幫助酒店管理者評估員工的工作效率、服務質(zhì)量以及酒店的盈利能力。

同時，酒店人效也是酒店管理的重要指標之一，通過合理的人員配置、培訓、工作流程優(yōu)化、福利待遇和激勵機制等措施，可以提高酒店的人效，提升酒店的競爭力和盈利能力。

酒店如何在不影響對客服務質(zhì)量的前提下減少人力成本，提高人效？酒店提升人效又有哪些落地實踐？以下方法，或許可以使用。

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01

改變?nèi)藛T崗位，培養(yǎng)一專多能的員工

Change of staff position

1）減少部分保潔

★市場上中檔酒店的人房比是0.22左右，大約100間房配22個員工，因此客房人員的人均工資非常低，員工流失率非常高，由此也可看出保潔人員對目前的薪資水平并不滿意。

★在員工愿意加班且能保質(zhì)保量的前提下，中檔酒店的客房保潔可以將25間客房配一個客房保，通過減少客房保潔的方式提高單位人效，同時加班費用也滿足了保潔人員的經(jīng)濟需求。

2）靈活用工

★2022年人社部印發(fā)了《關于開展人力資源服務機構穩(wěn)就業(yè)促就業(yè)行動的通知》，其中明確提出將支持創(chuàng)新發(fā)展靈活用工服務。當前，靈活用工已經(jīng)成為我國勞動力市場的一種用工趨勢。酒店在引入靈活用工時須建立相應的標準服務流程，盡可能拆分、簡化工作步驟，讓臨時用工人員能最快、最簡單地開展酒店服務，細化到實施中具體可分為以下幾方面：

（1） 建立標準服務流程：酒店可以制定詳細的服務流程和操作指南，確保臨時用工人員能夠快速、準確地掌握所需技能和服務要求。同時，簡化工作步驟，讓員工更容易上手。

（2）培訓和指導：為靈活用工人員提供必要的培訓和指導，包括企業(yè)文化、品牌核心價值觀、服務技巧等方面的內(nèi)容。這有助于他們更好地融入酒店團隊，提高服務質(zhì)量。

（3）激勵和獎勵機制：建立激勵和獎勵機制，鼓勵靈活用工人員積極表現(xiàn)，提高服務質(zhì)量。例如，可以設立優(yōu)秀員工獎、提供晉升機會等方式，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。

（4）定期評估和反饋：定期對靈活用工人員進行評估和反饋，了解他們的表現(xiàn)和工作狀態(tài)。根據(jù)評估結果，及時調(diào)整管理策略和服務流程，提高靈活用工人員的工作滿意度和忠誠度。

（5）建立良好的勞動關系：與靈活用工人員建立良好的勞動關系，提供合理的薪酬待遇和福利待遇，保障員工的合法權益。同時，關注員工的工作和生活需求，提供必要的支持和幫助。

（6）合作與聯(lián)動：加強與其他酒店的合作與聯(lián)動，共同制定行業(yè)標準和規(guī)范，提高整個行業(yè)的管理水平和服務質(zhì)量。同時，可以共享資源、互換員工，提高企業(yè)之間的協(xié)同效應。

（7）創(chuàng)新管理模式：嘗試引入新的管理模式和技術手段，如智能化管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析工具等，提高管理效率和服務質(zhì)量。例如，通過數(shù)據(jù)分析工具了解客戶需求和行為習慣，為每位客戶提供個性化的服務體驗。

（8）關注員工心理健康：靈活用工人員往往面臨更多的不確定性和工作壓力，酒店可以提供必要的心理輔導和支持，幫助他們更好地應對工作壓力和挑戰(zhàn)。

（9）強化企業(yè)文化建設：通過企業(yè)文化建設，強化品牌核心價值觀和服務意識，讓員工充分認識到自己在提供優(yōu)質(zhì)服務中的重要作用。同時，營造積極向上、團結協(xié)作的工作氛圍，提高員工的歸屬感和忠誠度。

（10）合理調(diào)配工作時間和任務：針對客流量波動大的情況，合理調(diào)配工作時間和任務，確保在高峰期有足夠的員工提供服務，同時避免在低谷期出現(xiàn)閑散人員。這樣可以提高工作效率和服務質(zhì)量，同時降低用工成本。

（11）一人多崗或取消部分崗位

酒店有部分崗位配備一個員工，但工作量并不夠量。這個時候可以采用一人多崗的策略，以提高單位人效。

酒店行業(yè)是以經(jīng)驗為主導、高人力密集行業(yè)的代表，部分酒店通過有效的獎勵制度與豐富的交叉培訓等手段，將酒店各部門員工培養(yǎng)成復合型人才，充分利用了人力資源，提升了管理的靈活性及服務效率。

部分舉措例如：為員工提供咖啡制作、茶藝表演、直播、短視頻拍攝等技能培訓并頒發(fā)相應技能證書，根據(jù)技能等級增加員工相應的基礎工資，后期每為酒店完成一場茶藝秀或直播等工作則額外給予獎勵；靈活運用“虛擬組織”概念，當有大型宴會或重要接待任務時，由對應模塊負責人成立任務小組并分配工作任務，酒店內(nèi)具備相應工作技能的人員通過搶任務機制獲得工作機會，工作任務結束后對應給予獎勵等等。酒店通過有效的一專多能機制、薪酬計算制度以及可量化的績效規(guī)則，可以有效地提升基層員工的自我價值以及薪酬水平，最終促使酒店運營降本增效。

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02

數(shù)字化技術提高員工工作效率

Increased efficiency

1）酒店提高人效要將目光放到服務效率、流程化管理、服務質(zhì)量等多個方面，酒店數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是提高運營效率，將線下業(yè)務通過與智能設備結合轉(zhuǎn)為線上，降低對個人經(jīng)驗的依賴，將員工從簡單重復性的工作中解放出來，賦能員工做更多創(chuàng)造性的工作與服務，推動酒店高效運作的同時提升服務質(zhì)量。

2）數(shù)智酒店的運營核心是智慧化的運營管理平臺，無接觸場景覆蓋到在線預訂，自助選房，一體化健康申報、快捷辦理入住、智能客控、客房信息服務、快速離店等環(huán)節(jié)，讓酒店和客人之間有了數(shù)字化的實時互動平臺。

3）杭州帕卡城市藝術酒店坐落于杭州市拱墅區(qū)，酒店擁有客房110間，以及4個餐廳包廂和3間會議室。酒店通過一套完整的數(shù)字交互平臺，深度融合了PMS、OTA、智能客控等各自獨立的平臺與系統(tǒng)，形成服務與數(shù)據(jù)的閉環(huán)，大幅減少了前臺的工作量且顯著提升了員工的工作效率。比如，酒店接待一個100人的統(tǒng)付團隊，需要辦理50間房，通常前臺員工每間房至少需1分鐘辦理入住，應用智慧入住系統(tǒng)后，旅客可提前線上辦理入住，到店后直接0秒入住，最終節(jié)省一個員工約50分鐘的時間。

4）組織有多種多樣，其中的信息傳播路徑也是“山路十八彎”，數(shù)字技術給了組織變革更大的想象空間和落地可行性。組織變革可以用更大膽的方式打破界限、級別和壁壘，對酒店組織機構與管理構架進行優(yōu)化調(diào)整。余姚太平洋大酒店是浙江縣級城市中首家五星級酒店，酒店有273間客房、6個餐廳與8個會議室。通過酒店多年的實踐結合數(shù)字化人力資源管理平臺的優(yōu)勢，將傳統(tǒng)的樹狀組織優(yōu)化到如今的網(wǎng)狀組織，人員編制從598人減至260人，酒店崗位減少了46個，人均創(chuàng)收提升2.3倍。

5）員工的在線化管理不僅讓工作成果有據(jù)可查，而且可有效調(diào)動員工工作主動性、促進酒店服務品質(zhì)提升。酒店全年平均賓客滿意度高達98%，攜程網(wǎng)評分長期保持在4.8-4.9分，員工自身的收入與滿意度也高于同行。數(shù)字組織變革可以讓酒店的組織扁平化、平臺化，一方面對人力、財務、采購、IT等重復、共性的職能進行共享化建設，提升酒店的集約化管理能力；另一方面，打破部門壁壘，深耕組織能力，提高組織效率，搭建良好溝通的橋梁，實現(xiàn)更大程度組織間的協(xié)同合作。

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03

人員配比與出租率

Staffing ratios and occupancy

人員配比需要根據(jù)酒店最近3個月實際的出租率來靈活調(diào)整。出租率來決定人員配比，具有較大的實際意義。

100%出租率和70%的的出租率，對應不同的工作量，需要的員工數(shù)量自然也不一樣。否則，酒店的衛(wèi)生和服務水平難以保證正常水平的輸出。

然而酒店人員配比通常是固定的，管理人又該怎樣平衡出租率與人力成本呢？

1）二線部門彈性排班

★法定節(jié)假日、周未是酒店出租率較高的日期，一般全員都要在崗，沒有特殊的原因不要安排人員休息。相反，在工作日、春節(jié)前后，酒店的出租率較低的時期，可以適當輪流安排員工休息。

★排班根據(jù)酒店的出租率情況靈活調(diào)整，是一種有效提高人效的方法。這里說彈性排班的對象，主要是酒店的二線生產(chǎn)部門，比如客房、餐飲、后廚等。前臺員工不能少

★前臺是酒店服務的中樞神經(jīng)。酒店前臺提供24小時服務，能減少的人員非常少。甚至，個人認為，酒店前臺能直接影響酒店出租率和收益，預算充足的情況下，盡可能按滿租來配置前臺人員。

★二線的客房、餐飲可以節(jié)省1-2個人工，一線前臺員工屬于高產(chǎn)地帶，不能輕易減少人員配置。

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04

薪酬體系激勵

Compensation System Incentive

1）一線能者多得

★一線前臺、銷售的銷售能力可以直接影響酒店的收益。通過薪酬體系的設定，******程度地從經(jīng)濟上挑起每一位員工的工作積極性，從而實現(xiàn)人效的******化?？梢詫⒁痪€薪酬體系設置成底薪+提成的模式，比例為5：5、或者6：4。

★前臺的提成包括：售房、OTA客人好評、會員卡銷售、客人微信訂房。銷售的提成可以包括：入住提成、開發(fā)新客戶等。

2）二線多勞多得

1）二線的客房、餐飲的薪酬除了采取“底薪+提成”模式外，員工超出8小時之外的要算加班。這才是酒店正確的姿態(tài)。

2）讓員工白加班，薪酬沒有體現(xiàn)多勞多得，只有多勞沒有多得，員工自然不愿意。這樣酒店整體的人效率很難提高。而且，前期通過人員編制提高人效的前提是薪酬體現(xiàn)能體現(xiàn)多勞多得、能者多得的原則。

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05

人效與員工滿意度需綜合考量

Human Efficiency & Employee Satisfaction

1）有部分酒店業(yè)主和經(jīng)營管理者比較重視酒店的經(jīng)濟回報和財務表現(xiàn)，片面地追求高人效，而忽略了員工滿意度。作為酒店的業(yè)主或經(jīng)營管理者，綜合考量才是客觀之舉，單純追逐高人效，更加嚴格地管控人工成本，必然會采取一些忽視員工感受的降本行為或舉措，從而挫傷員工工作積極性，繼而影響員工主人翁精神的發(fā)揮和對企業(yè)的歸屬感。而過于看重員工滿意度，則會模糊經(jīng)營管理的目標，甚至可能采取懷柔政策，放松對員工的嚴格管理，由此帶來的負面結果是企業(yè)管理寬松，無法形成強有力的執(zhí)行力，從而影響對客服務質(zhì)量。

2）在實踐中，酒店經(jīng)營管理者要辯證地看待這一對矛盾體，首先需要在實踐中找到自己酒店較為合理的人效區(qū)間，在這個區(qū)間內(nèi)通過各種手段，用合理的成本去改善員工的工作體驗、提升工作效率；其次，建立持續(xù)的數(shù)據(jù)觀察，并與酒店所在區(qū)域或同等級市場進行充分的數(shù)據(jù)分享從而了解自身在市場中的位置。經(jīng)過橫向和縱向的對比，分析酒店自身在人力資源管理方面是否做到足夠好，是否還有可改善的空間，以及下一步該向哪個方面延展。無論人效，還是員工滿意度，都可以利用數(shù)字化方式為酒店的經(jīng)營管理提供有效工具，幫助酒店分析、判斷、改善人力資源工作，最終達成經(jīng)營目標。

未來酒店的人效提升將更多伴隨著酒店的日常管理工作進行，將各種人效提升的方式做更有機地結合。隨著數(shù)字化運營成為越來越多酒店的重要戰(zhàn)略選擇，人效提升的工作流程未來也會產(chǎn)生巨大的改變，可能會推翻以前傳統(tǒng)的場景，把目前熟悉的一些流程簡化，讓它更敏捷、更簡單。