來源： 大勝 群鑫匯徐老板 侵刪

疫情期間，搞倒了一批酒店。其中單體酒店比例大幅度高于品牌連鎖酒店。

疫情之后，酒店業(yè)迅速復(fù)蘇。整體數(shù)據(jù)（包括OCC開房率、RevPAR可售房平均收入、GOP經(jīng)營毛利率）超過2019年的同期。

酒店投資市場出現(xiàn)了這樣的聲音：單體酒店會逐步走向消亡，品牌連鎖酒店才是正確的投資姿式。

我要很客觀地說一句：單體就是永遠不會消亡。但大部分的單體投資收益比品牌連鎖酒店要低。

也就是說，單體酒店老板用了更多的精力和心力投入，獲得比別人更少的經(jīng)濟效益。投入產(chǎn)出比，不劃算而已。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

一、

單體酒店賺不到錢，淺層無非這幾個原因：租金成本高、裝修老舊、位置不占優(yōu)勢、客房體量不科學(xué)（房量過少或過多）、運營水平低。

深層原因或許更為致命。

身邊很多酒店的倒閉不是因為經(jīng)營的問題，而是酒店股東之間的內(nèi)斗引起的。

我身邊也有因為股東意見不一致而導(dǎo)致酒店轉(zhuǎn)讓，甚至發(fā)生直接的語言、肢體沖突的不在少數(shù)。

大部分的單體酒店業(yè)主和加盟品牌酒店的投資人相比，受教育程度和格局沒有優(yōu)勢。而且通常單體酒店的股東要多于品牌酒店的股東。這些客觀原因，導(dǎo)致單體酒店投資人之間的合作困難加大。

經(jīng)營一切順利還好。遇到各種困難，經(jīng)營不達預(yù)期，就特別容易扯皮、撕逼、掀桌子。甚至很多股東會插手經(jīng)營，比如隨意查賬、對酒店的定價、采購、人員安排強行干涉。

當單體酒店股東之間的矛盾無法化解，只有依賴酒店店長和經(jīng)營業(yè)績來緩和和平息矛盾。

而品牌酒店運營后期持續(xù)有人對接酒店投資人，加上酒店品牌規(guī)模的背書。合理的投資回報，讓品牌酒店投資人最根本的投資需求得到滿足。即使是多個不同的投資人，也能相處融洽、和諧，不會像單體酒店股東存在的矛盾多。

很多酒店職業(yè)經(jīng)理人、員工不愿意去單體酒店工作的原因，是單體酒店的經(jīng)營和股東很難完全分開。也就是說，投資權(quán)和經(jīng)營權(quán)混在一起。

而且單體酒店的老板很難信任酒店職業(yè)經(jīng)理人?？臻g不夠、激勵也不夠，就導(dǎo)致酒店經(jīng)理人的主觀能動性、經(jīng)營水平發(fā)揮受限。

酒店職業(yè)經(jīng)理人一方面要提升業(yè)績，提高營收和利潤，一方面要應(yīng)付酒店投資人和酒店股東。吃力不討好，非常疲憊。

奉勸所有單體酒店老板在立項前，篩選股東時一定要擦亮眼睛，一定要謹慎，合伙人的資金實力和三觀都要一致才行。

否則后期股東關(guān)系處理不好，會影響酒店后期的運營、拉長整個投資回報周期，合伙人分道揚鑣是遲早的事。

后期的分手成本過高，時間耗不起，時機也耗不起，寧愿前期多花精力去足夠了解、入伙前將合伙人的游戲規(guī)則提前寫進合伙合同里更好。丑話說在前頭，先定好規(guī)矩，這樣才能提前將合作合伙后可能出現(xiàn)的矛盾，提前規(guī)避掉。

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二、

擔心賬目報表不透明，是很多投資人對單體酒店投資避而遠之的根本原因。從前期酒店的籌備，到后期的運營，財報賬目要透明，理清楚以下三個方面即可：

1、避免總投資超預(yù)算。

首先參考行業(yè)整體平均數(shù)據(jù)，目前中端酒店平均投資金額是10萬到15萬每間房，包括裝修、設(shè)計、辦證、消防、公區(qū)、前廳大堂。

用行業(yè)平均投入標準，參考總投資的合理性。

本人多年實踐經(jīng)驗表明，單體酒店在酒店籌備、工程裝修上有一定的成本優(yōu)勢，同等物業(yè)情況和裝修水平下，單房平均投資金額在10萬到12萬左右，比較合適。

酒店單房投資金額和一線酒店品牌看齊，投資人要特別謹慎，提高單房裝修投入水平并不代表絕對可以提高房價，提升收益。裝修投入和收益并不能成正比，超額投入裝修和收益會成反比。

合理投入是關(guān)鍵。用10萬的投入裝修出15萬的產(chǎn)品效果是核心能力，是本事。

其次，要比對供應(yīng)商的價格。酒店投資是一次性投入，酒店項目總投資金額主要用在籌備期的設(shè)計、施工、采購、人工、證件辦理。為了控制成本，建議投資人在開工之前對這些主要的模塊找3-4家不同的供應(yīng)商進行質(zhì)量、服務(wù)、價格對比。

個人認為，篩選對比供應(yīng)商比事后核查原始的收據(jù)，財務(wù)票據(jù)更有價值，篩選供應(yīng)商是控制結(jié)果的過程，而核查原始的財務(wù)單據(jù)是一種滯后的行為。

最后，是核查原始單據(jù)。核查原始單據(jù)，主要是為了配合做酒店的財報，核對單價和數(shù)量。原始的采購單據(jù)的主要作用是為其他的股東提供一種財務(wù)憑證，對投資總額的把控價值比較少，遠不如篩選和對比供應(yīng)商的價值。

2、盈利盤查

第一，目前酒店平均投資回報期是4年，我們可以將25%的年化回報率作為一個標準來衡量酒店的盈利水平，或者根據(jù)酒店立項時做的投資測算表。不過酒店是一個有明顯淡旺季的行業(yè)，我們可以對標25%的年化回報數(shù)據(jù)，自行評估。但是不能將此作為每月固定的標準。

第二，房租、人力、運營成本是酒店三項大成本，房租成本在承租時就確定了。人力和運營成本在開業(yè)后是所有成本中占比******的。

投資人在看報表是著重看人力成本的占比即可，每月人力成本占總收入的20%左右是行業(yè)的平均水平，可以根據(jù)這個水平來衡量人力成本是否過高。

另外可以對標的是中端酒店的平均人房比是0.2—0.25?？梢該?jù)此對標自己酒店的人員配置是否合理。在實際運營過程中人員配置還需要考慮酒店近三個月的實際出租率和配套服務(wù)。

第三，報銷制度。剔除房租、運營、人力成本，剩下的開銷多為固定的。投資人主要要關(guān)注的是前期供應(yīng)商的篩選、采購和報銷流程等系統(tǒng)性的政策、制度的制定和執(zhí)行。開業(yè)后，按制度來監(jiān)督執(zhí)行情況。

GOP（經(jīng)營毛利率）是對投資人投資酒店的******回報，核對盈利時，既要從宏觀上對比行業(yè)的盈利水平，也要結(jié)合自己酒店的出租率房租和人力成本等綜合考慮，不過25%的年化回報率是投資酒店最基本的要求和底線。

3、營收監(jiān)管

酒店每天的營業(yè)額，是現(xiàn)金流，也是酒店******的流動資產(chǎn)。作為投資人如何監(jiān)管每天的營收，確保酒店******的流動資產(chǎn)的安全可以通過以下三個工具：

第一、PMS。開通PMS的賬號可以直接看到酒店每天所有客房的銷售數(shù)量，價格，PMS的經(jīng)營數(shù)據(jù)是酒店經(jīng)營最客觀的反饋管道。

不過一定要確保前臺員工每天按實際的售房數(shù)、價格錄入PMS。不能出現(xiàn)不錄入、少錄入的情況，俗稱“飛單”“丟單”。否則酒店的實收收入比實際收入少，存在酒店經(jīng)營上最嚴重的財務(wù)漏洞。

第二、日報。酒店每天的經(jīng)營日報可以讓酒店投資人了解到酒店前一天的出租率、均價RevPAR、總收入、小商品收入、非房收入等。日報的數(shù)據(jù)在PMS里，可以仔細看看，仔細分析。

第三、日審。日審是財務(wù)為了避免經(jīng)營上的漏洞而建立的一種財務(wù)核查機制，日審的工作是確保酒店價格體系的執(zhí)行，確保PMS、客人賬單、房價、客房銷售數(shù)量完全同步。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

三、

盈利水平算是一白遮千丑的事情。酒店的盈利能力是運營能力的最好證明，沒有之一。

從成本上來看，單體酒店運營成本有一定的優(yōu)勢。直觀來說，單體酒店不需要支付月總收入5%的品牌管理費。

從收入角度來看，店長的能力是單體酒店提高收入的核心。品牌對單體酒店的賦能，主要是前期的酒店產(chǎn)品、投資模型的打造。門店開業(yè)后品牌通過SOP的運營流程、制度管理來確保運營質(zhì)量。

然而，每個門店實際運營中遇到的問題并不會完全一樣。集團統(tǒng)一標準無法解決門店的個性問題。問題和困難的最終解決和執(zhí)行，需要依靠門店的店長。所以店長的能力對單店的營收和盈利起到關(guān)鍵作用。

單體酒店的店長是整個酒店的CPU，是酒店運營水平和盈利的保證?，F(xiàn)實情況是單體酒店很難請到綜合能力強的店長，除非酒店投資人有非常強的人格魅力，并且能提供有競爭力的薪酬待遇，舍得分錢，懂用人且愛才。

店長綜合能力不強，是很多單體酒店經(jīng)營不善的根本原因。也是很多連鎖品牌酒店做不好的原因。這就非常有賴于單體酒店的投資人能否找到德才兼?zhèn)涞牡觊L，且可以放心放手并協(xié)助店長，將酒店帶上良性循環(huán)。

產(chǎn)品力前置，反復(fù)優(yōu)化模型，后期充足的人員配置，中臺強有力的標準管控，以此來提高酒店的盈利水平，是品牌酒店的基本邏輯和優(yōu)勢。

而單體酒店在前期的籌備中沒有優(yōu)勢。后期的運營成本有一定優(yōu)勢情況下，盈利水平并不一定會低于連鎖品牌酒店。但管控不好，店長能力不行，利潤就一定會低于連鎖品牌酒店。

可見，

店長的綜合能力才是酒店投資保障的基石。

投資回報率是酒店投資的終極目標。

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