來源：柳葉刀 酒店評論 侵刪

業(yè)主如果有能耐就自己管理，不要越俎代庖，讓實際干活的酒店人受這份憋屈罪。

全球酒店業(yè)權威雜志《Hotels》公布的2023年全球酒店集團排行榜Top10中，中國酒店集團占據(jù)3席，Top50里占據(jù)19席?？梢?，中國酒店業(yè)已在全球酒店業(yè)中占據(jù)越來越重要的地位。

在這些酒店集團中，有一類顯得與眾不同。他們旗下的酒店往往是由當?shù)貒蠡虼笮头康禺a(chǎn)企業(yè)投資，原本是由國際酒店集團委托管理，后來隨著業(yè)主公司建造酒店項目的增加并成立酒店管理公司，甚至推出多個自營品牌，這些酒店就面臨著品牌方和業(yè)主酒管方的雙重管理，搞得酒店運營團隊是暈頭轉向、叫苦連天，往往出現(xiàn)以下現(xiàn)象：

圖片來源：錦囊泛娛酒店

現(xiàn)象

1

業(yè)主酒管方飛來橫腳，爭奪權力和資源

很多業(yè)主酒管方?jīng)]有分清自己的角色和責任，總是搶著扮演品牌方的角色，造成酒店被雙重管理，并為此沾沾自喜。比如預算決定權、采購權與人事權的爭奪；同步發(fā)展雙方管理公司的會員，顧客既是品牌方會員又是業(yè)主酒管方會員；業(yè)主酒店方在品牌方系統(tǒng)之外另加一套類似功能的酒管系統(tǒng)。看似業(yè)主酒管方做了大量的工作，其實大部分只是為了證明自己而做，而不是因為需要或創(chuàng)新而做，造成對酒店的過度管理。

2

任務下達無計劃，更偏愛搞突擊

頭部的國際酒店集團，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，都有一套相對成熟的體系，在什么時間節(jié)點做什么工作，都有清晰的時間表。業(yè)主酒管方往往都是臨時抱佛腳，火急火燎，上午通知，下午就要，甚至中午就要。可是任何計劃或報告，都需要整理、分析、調(diào)研、協(xié)調(diào)。臨時要求下提交的報告，難免缺乏深度且考慮不周。為什么這么多隨機又臨時的要求呢？一是上層領導不是業(yè)內(nèi)人士，二是管理層是一個臨時搭建的草臺班子，彼此之間缺少磨合。

3

經(jīng)營指標統(tǒng)計口徑不一致，重復工作

品牌方一般以自然年、自然月為單位來計算經(jīng)營指標。業(yè)主酒管方往往另起爐灶，比如有的業(yè)主酒管方以預提（比如每月23號做預提，就是23號進行財務結算，而不是等這個月過完才做結算）作為經(jīng)營指標，品牌方是以實際月度營收作為經(jīng)營指標；業(yè)主酒管方以含服務費為統(tǒng)計口徑，品牌方以不含服務費為統(tǒng)計口徑；業(yè)主酒管方要求運營數(shù)據(jù)對比2019年，品牌方的系統(tǒng)只能對比去年；業(yè)主酒管方除了預算另有一套考核指標，品牌方始終以預算為指針；業(yè)主酒管方給出的市場競爭目標與品牌方不一致，導致酒店不得不做出兩組不同的競爭群；業(yè)主酒管方往往追求短期利益，大干快上，不計后果；品牌方往往比較注重原則，強調(diào)用系統(tǒng)用工具保持價格一致性。同樣的事情，往往以不同的方式和口徑重新做一遍，在人力成本逐年攀升的當下，其意義究竟在哪里？

業(yè)主酒管方除了極少數(shù)有自己的管理體系，大部分與國際酒店集團仍然存在著巨大的差距。這個差距不是在規(guī)模上，而是在品牌上。比如瑰麗、嘉佩樂、艾迪遜等品牌酒店雖數(shù)量不多，但是一經(jīng)開業(yè)，就贏得良好的口碑。國內(nèi)酒店管理公司推出的品牌眾多，除了全季、亞朵、君瀾等少數(shù)品牌外，大多數(shù)新創(chuàng)品牌，既沒有形成口碑，更談不上行業(yè)影響力。差距具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

圖片來源：錦囊泛娛酒店

差距

1

會員忠誠計劃

各大酒店集團都意識到會員忠誠計劃的重要性。然而，大多數(shù)業(yè)主酒店管理公司不過是在邯鄲學步、東施效顰。以為照搬國際品牌的會員計劃就可以發(fā)展出自己的忠誠會員，而沒有把會員計劃作為品牌建設的載體進行高度來重視，因此打造的會員體系只是蜻蜓點水，給客戶和市場的感覺都是無關緊要。

2

IT

俗話說，工欲善其事必先利其器。但是真正這樣去做的業(yè)主酒店管理公司少之又少。在技術投入上，總是發(fā)揚節(jié)儉的傳統(tǒng)，能省則省，如果人不得不招，那人能完成的就盡量不用系統(tǒng)。在國際品牌酒店集團，是盡量用系統(tǒng)、用工具、用直連。所以，差別顯而易見。業(yè)主酒店管理公司也不管品牌方是否已經(jīng)在酒店運用了相關的系統(tǒng)、工具，硬是要求旗下酒店“徒步”要達到像品牌方駕駛跑車一樣的開車速度。

3

RFP

RFP全稱是Request for proposal, 翻譯為協(xié)議請求。大客戶接受了RFP協(xié)議，就成為KNR（關鍵大客戶）。KNR是國際酒店集團的“大殺器”，而RFP是擁有這項“大殺器”的必經(jīng)途徑。由于技術和品牌知名度等種種原因，KNR們幾乎不會與業(yè)主方酒管公司簽訂RFP，這也成了相當一段時間業(yè)主方酒管公司難以逾越的一道屏障。

4

人才培養(yǎng)

不少業(yè)主酒店管理公司已初具規(guī)模，動輒三五十家門店，甚至超過百店，但是大部分在人才培養(yǎng)上都存在明顯“軟肋”，乃至“瓶頸”，表現(xiàn)為：

1）高管動蕩。鐵打的管理公司，流水般的高管。沒有品牌的沉淀，骨干的接力，酒店的品質(zhì)如何保障？

2）關鍵崗位用替補?？偨?jīng)理崗位用副總替補，市場銷售總監(jiān)用銷售總監(jiān)替補?？吹靡姷氖枪?jié)省了一筆工資開支，看不見的是極大限制了酒店收入規(guī)模的潛力；

3）一人一政，人走政熄。領導經(jīng)常換，隨之而來是政策經(jīng)常變。比如某酒管公司，短短兩三年，微信商城從金房卡到直客通，到OTM，然后關閉。本來就不多的私域粉絲，無處安放，流失殆盡；

4）失敗的管培生計劃。每年找來幾十名管培生，幾年下來，沒幾人留下，發(fā)展為管理骨干的就更少；

5）母公司過于急躁，經(jīng)理人過分炫技。酒店是傳統(tǒng)行業(yè)，不是高科技行業(yè)，本來就存在一流人才外流的問題，如果加上急功近利，只會加速這個行業(yè)的洗牌。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

有些酒店業(yè)績下滑，一半源于經(jīng)濟形勢，一半源于業(yè)主方和品牌方的內(nèi)耗，以及過度管理。說到底，業(yè)主方酒管公司如果有足夠信心，就盡早以自營品牌將酒店收回管理權；如果沒有，就應該重新找回初心，分清自營品牌與托管品牌，履行好業(yè)主方的職責，不要越俎代庖，重復管理。這樣，才能有效助推旗下酒店的發(fā)展，彰顯業(yè)主方酒管公司的實力。

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