來(lái)源：墨魚(yú)1966 ，作者李立新 侵刪

      酒店績(jī)效考核概念有五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，其中“2、是經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)三大指標(biāo)量化、分解后的工作指令；4、是對(duì)下級(jí)將來(lái)工作正面引導(dǎo)；5、是對(duì)結(jié)果的評(píng)估?！?/p>

      如果酒店經(jīng)營(yíng)、管理工作按照常規(guī)的績(jī)效考核來(lái)促進(jìn)、推動(dòng)，很容易變成唯指標(biāo)論；以考核指標(biāo)作為獎(jiǎng)罰的依據(jù)，則員工一切以完成指標(biāo)為己任，指標(biāo)之外的工作就會(huì)擱置，讓員工消失了工作、服務(wù)的全面性和熱情；既然酒店績(jī)效考核是為了“促發(fā)展”，那就應(yīng)該在執(zhí)行的過(guò)程中，打破原有的以結(jié)果評(píng)估為導(dǎo)向的做法，而緊抓過(guò)程；談到過(guò)程管理就離不開(kāi)在執(zhí)行中的循環(huán)改進(jìn)。

      PDCA循環(huán)改進(jìn)是美國(guó)質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，又稱戴明環(huán)。酒店的績(jī)效管理更應(yīng)該采用這種建立在全面質(zhì)量管理思想基礎(chǔ)上的方法。PDCA循環(huán)的含義是將績(jī)效管理分為四個(gè)階段，即Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Act（處理）。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，要求把各項(xiàng)工作作出計(jì)劃（指標(biāo)）、然后實(shí)施執(zhí)行、檢查實(shí)施效果，將實(shí)現(xiàn)的作為下一個(gè)循環(huán)的標(biāo)準(zhǔn)，未實(shí)現(xiàn)的留作下一個(gè)循環(huán)中去解決。這才是績(jī)效管理的基本原理，也是酒店各項(xiàng)管理工作的規(guī)律。這一過(guò)程中，循環(huán)的時(shí)間越短，糾正的就越及時(shí)，就像木桶理論中，逐漸修補(bǔ)最短板，木桶的容量就會(huì)逐漸提高；這也是稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)之一，所以每周甚至每天一次核查、對(duì)比，就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的各種問(wèn)題，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)方面、管理方面、服務(wù)方面；在下一個(gè)環(huán)節(jié)中及時(shí)修補(bǔ)，才會(huì)保障各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成；所謂因上精進(jìn)，果上隨緣。

      稻盛和夫先生談到京瓷的循環(huán)改進(jìn)：“今天要?jiǎng)龠^(guò)昨天，明天勝過(guò)今天。這是非常簡(jiǎn)單純樸的思想，無(wú)論你在什么崗位，無(wú)論是多么簡(jiǎn)單的作業(yè)，他們都會(huì)貫徹這種精神”。

      如果管結(jié)果，一個(gè)月過(guò)去了，既定指標(biāo)未完成，上、下級(jí)著急，要么責(zé)罰、要么批評(píng)；想努力也只能放到來(lái)月，下個(gè)月的補(bǔ)償機(jī)會(huì)又有多少呢？如此一來(lái)，酒店年度整體計(jì)劃都會(huì)受到影響。

      從另一個(gè)角度分析行業(yè)，由于酒店從業(yè)人員的不穩(wěn)定性、高流動(dòng)性，只評(píng)估結(jié)果不管過(guò)程，只能讓新員工的淘汰率、人員流失率更高，成長(zhǎng)性更差。

圖片來(lái)源：錦囊泛娛酒店

具體怎么做？

?1、績(jī)效目標(biāo)的制定

      績(jī)效目標(biāo)是由年度目標(biāo)分解而來(lái)，特別是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)淡旺季依據(jù)上年度經(jīng)營(yíng)狀況（有的酒店是兩年、三年的平均值）分解到月，到部門、到班組，這就要求在制定年度目標(biāo)的的時(shí)候，要讓經(jīng)營(yíng)模塊（可以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的班組，比如餐飲部劃分為大堂吧、西餐、中餐宴會(huì)、風(fēng)味餐廳、酒吧、全日餐廳、多功能廳、行政酒廊等）自己結(jié)合上年度的經(jīng)營(yíng)情況，按照目標(biāo)達(dá)成（部門任務(wù)的分解，比如今年任務(wù)是比去年增長(zhǎng)5%、10%或者持平等）自己去承諾本經(jīng)營(yíng)模塊的目標(biāo)，最后上交部門，審查目標(biāo)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃（實(shí)施路線圖），最后與員工達(dá)成一致；這樣才是員工能夠接受而且是自己承諾的，是為自己干，而不是為酒店干、為他人干；當(dāng)然相應(yīng)的獎(jiǎng)罰計(jì)劃也應(yīng)該隨之出臺(tái)。

2、績(jī)效考核的執(zhí)行

      績(jī)效考核的內(nèi)容：對(duì)一線經(jīng)營(yíng)部門建議經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)三者分值比重按照6:3:1分配，對(duì)經(jīng)營(yíng)班組（模塊）三者占比為6:2:2；其中經(jīng)營(yíng)指標(biāo)主要有：營(yíng)業(yè)收入（含主營(yíng)業(yè)務(wù)外收入）、各項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)率、邊界利潤(rùn)、固定費(fèi)攤銷、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、人月勞動(dòng)生產(chǎn)力、單位時(shí)間貢獻(xiàn)值等。

      傳統(tǒng)的指標(biāo)比如OCC、ADR、RVP、RevPASH、GOP、能效、人效、坪效等等只是結(jié)果指標(biāo)，不是過(guò)程指標(biāo)。就像我們出發(fā)到一個(gè)景區(qū)，結(jié)果指標(biāo)是準(zhǔn)時(shí)、安全到達(dá)；過(guò)程就是GPS在行路中每個(gè)路口、節(jié)點(diǎn)的即時(shí)導(dǎo)航、糾正，是動(dòng)態(tài)而不斷變化的，確保如期、安全抵達(dá)；甚至在出發(fā)伊始就能通過(guò)設(shè)備預(yù)告到達(dá)時(shí)間。這個(gè)過(guò)程也像狩獵，我們追逐獵物并不是一開(kāi)始就跑向獵物的捕獲點(diǎn)，而是緊盯獵物，根據(jù)獵物逃跑路線的不斷變化，及時(shí)調(diào)整自己的追逐路線；逐漸靠近的過(guò)程，就是最終捕獲獵物的動(dòng)力。

圖片來(lái)源：錦囊泛娛酒店

      酒店績(jī)效管理更應(yīng)該像GPS導(dǎo)航儀、更像狩獵，而不只是對(duì)結(jié)果論功行賞的依據(jù)。

      為了及時(shí)掌握各部門、班組核算，部門、班組負(fù)責(zé)人要每天按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行有效的統(tǒng)計(jì)，迅速地將其結(jié)果反饋給上級(jí)、下屬；而傳統(tǒng)酒店基本上還是以財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)的三個(gè)報(bào)表為準(zhǔn)，以月度統(tǒng)計(jì)為主；雖然對(duì)于下個(gè)月的經(jīng)營(yíng)管理工作有一定的指導(dǎo)作用，但是對(duì)當(dāng)下每天的經(jīng)營(yíng)變化和分析卻愛(ài)莫能助；傳統(tǒng)酒店的財(cái)務(wù)考慮到盤點(diǎn)，月度數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)只能月末盤存才能得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)；按照PDCA循環(huán)改進(jìn)方法協(xié)助績(jī)效管理，某些經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)是可以按照設(shè)定的數(shù)據(jù)（率）對(duì)當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行衡量的，個(gè)別經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)可以做到按天對(duì)比，比如營(yíng)業(yè)額、各項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)、邊界利潤(rùn)、固定成本（攤銷）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等等。數(shù)據(jù)中計(jì)劃指標(biāo)、實(shí)際完成、同比、環(huán)比、增減比率等數(shù)據(jù)有助于各部門、班組（模塊）發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，以及根據(jù)動(dòng)態(tài)變化對(duì)照計(jì)劃數(shù)據(jù)的偏差，在接下來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理中及時(shí)調(diào)整、補(bǔ)救。具體哪些指標(biāo)需要縮短統(tǒng)計(jì)周期，以多長(zhǎng)周期合適需要酒店經(jīng)營(yíng)的相關(guān)部門、班組分析、研究、劃分、確定，既要考慮到飯店經(jīng)營(yíng)管理的需要，也要考慮到具體操作的可行性和工作量。

      二線管理部門的數(shù)據(jù)指標(biāo)，可以配合一線經(jīng)營(yíng)部門的指標(biāo)維度和提供的支持加以劃分，比如人力資源部經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)的指標(biāo)劃分占比為2:5:3；工程部承接更多的成本管控責(zé)任，可以劃分為5:3:2。酒店是一個(gè)整體，在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上無(wú)論一、二線都應(yīng)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，對(duì)一線的支持和服務(wù)才是二線指標(biāo)劃分的重點(diǎn)。這樣才能體現(xiàn)二線為一線，一線為賓客的理念。

      管理、服務(wù)指標(biāo)由于各家酒店的不同，可以自己據(jù)實(shí)定制，在此不再列舉。

3、績(jī)效的評(píng)估

      因?yàn)橛腥粘＝y(tǒng)計(jì)、對(duì)比、反饋、指導(dǎo)、幫助改進(jìn)，所以評(píng)估環(huán)節(jié)員工就會(huì)有一個(gè)自我評(píng)估分值，和考核分不會(huì)出現(xiàn)太大差額，員工更容易接受，而且為了實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果，會(huì)加倍努力，自動(dòng)自發(fā)；進(jìn)行最后評(píng)估環(huán)節(jié)更多是幫助員工總結(jié)、分析、培訓(xùn)，以期待下個(gè)環(huán)節(jié)更加的完善。

      酒店常規(guī)績(jī)效考核都是根據(jù)打分告知結(jié)果，這不是反饋是通知，績(jī)效反饋是能夠給員工一個(gè)正式的全面的分析和改進(jìn)指導(dǎo)，讓員工知道他怎樣成長(zhǎng)，收獲了什么？接下來(lái)還需要去做哪方面的改進(jìn)、提升，根據(jù)他的職業(yè)規(guī)劃，酒店還能幫你做些什么，讓員工成長(zhǎng)為更好的自己，這才是以員工發(fā)展的角度，溝通績(jī)效反饋的正確做法。

      只告知考核結(jié)果，告知獎(jiǎng)罰的數(shù)字，難以讓員工接受。

      酒店未來(lái)要賺的錢一定是員工成長(zhǎng)紅利的錢，讓他們成長(zhǎng)，讓他們變得更加強(qiáng)大，酒店才能獲得長(zhǎng)久發(fā)展的紅利。

圖片來(lái)源：錦囊泛娛酒店

      酒店大事小情加入到考核項(xiàng)，業(yè)績(jī)下滑把考核標(biāo)準(zhǔn)再加高，遇到任何問(wèn)題就用考核來(lái)督導(dǎo)下屬，至于為什么會(huì)存在這些問(wèn)題？怎么解決？一概不考慮、不指導(dǎo)、不援助；總認(rèn)為抓牢考核，下屬自己就會(huì)想辦法?？己酥皇枪芾硎侄蔚囊环N，濫用考核，只會(huì)拒下屬于對(duì)立，當(dāng)管理者在想怎么用考核管理員工時(shí)，員工一定會(huì)想辦法怎樣應(yīng)對(duì)考核。表面講績(jī)效考核是為了激勵(lì)，其實(shí)下屬的理解就是“處罰”。

      用能力帶團(tuán)隊(duì)和用權(quán)力帶團(tuán)隊(duì)是有天壤之別的。管理者是帶著下屬賺錢的，而不是罰款機(jī)、收費(fèi)站。

      少考核多糾正，管理是輔導(dǎo)而不是控制。酒店管理的最終能力是管理過(guò)程中的“糾錯(cuò)能力”。

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