來源：無名 朝花夕拾 草堂筆記 侵刪

當(dāng)“藍(lán)海”變成酒店經(jīng)營“難點(diǎn)”的時(shí)候，如何重新審視酒店管理，已是酒店業(yè)經(jīng)營迫切需要審視的問題。

首先，酒店作為一個(gè)資產(chǎn)性投資的企業(yè)，資產(chǎn)一經(jīng)投資固化，就成為固定成本，而進(jìn)行逐年攤銷，這個(gè)周期需要7-10年，而或更長。在此期間，更存在諸多的不確定性，就比如三年的疫情，及目前面臨的經(jīng)濟(jì)周期性通縮。眾多全功能型酒店主營業(yè)務(wù)收入出現(xiàn)斷崖式下滑。有一組數(shù)據(jù)，目前中國各類酒店已有37萬家，且同類型酒店同質(zhì)化非常嚴(yán)重，這就造成同類型酒店的激烈競爭和差異化酒店之間的互相沖擊。今年第三季度行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)前三季度平均出租率較2023年下降2％，平均房價(jià)下降4％，RevPAR下降6％；而據(jù)了解，餐飲收入下降更為突出，業(yè)內(nèi)更不乏一些收入出現(xiàn)斷崖式下降的酒店。

有一責(zé)故事，草原上有十只兔子，且草場肥美，兔子在草場上的生活就是吃草、生兔子，生活的非常幸福。而這樣的生活經(jīng)過十年，十只兔子變成了十萬只兔子，草已經(jīng)無法滿足兔子的生活需要。這時(shí)候有人問，兔子沒有了草場吃什么，兔子說：“只能吃兔子了”。

這顯然是對(duì)當(dāng)下酒店形象深刻的比喻與警醒，而即將到來的2025年，經(jīng)濟(jì)的下滑基本面是確定的，且政府負(fù)債多居下，在眾多全功能酒店依賴于“政府經(jīng)濟(jì)”和政府消費(fèi)的情況下，需要作的是未雨綢繆。而這種未雨綢繆的思路和定位是產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷的模式應(yīng)用，而或是關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的思路，這些作為酒店人都在思考，也都在踐行。而這種踐行工作的底層邏輯最終是什么，不清楚底層邏輯最終只是作表面文章、下無用功夫。其實(shí)包括酒店管理人員的定位和酒店公司的定位也需要進(jìn)行重新審視。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

首先，酒店管理人員的定位。眾多酒店管理人員在本職工作中均有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心，但面臨經(jīng)營下滑的時(shí)候，擺脫困境的思路均是在產(chǎn)品打造、價(jià)格調(diào)整、渠道拓展，降維促銷引流和對(duì)已執(zhí)行的SOP進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，這種措施在短期內(nèi)是有一定的作用，而在面對(duì)37萬家酒店同時(shí)均采取這樣的措施，而形成區(qū)域性市場內(nèi)卷，一定會(huì)更損失酒店的效益，最終的結(jié)果就是酒店和酒店人都會(huì)走下坡路，而最終是雙輸。

再者，就是酒店本身的定位。酒店自身定位是一群紳士和淑女為另一群紳士和淑女服務(wù)的場所，從而讓服務(wù)和產(chǎn)品增值產(chǎn)生效益即溢價(jià)，但是在這種已經(jīng)出現(xiàn)降維消費(fèi)的市場環(huán)境下，這些只能說是無關(guān)痛癢，解不了資產(chǎn)負(fù)債表的困境。

針對(duì)以上的酒店管理思維，在目前這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境，酒店管理的思維應(yīng)該轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理的思維，而企業(yè)管理的思維模式就是要資產(chǎn)溢價(jià)。對(duì)于有價(jià)值的資產(chǎn)、且能給當(dāng)下酒店創(chuàng)造價(jià)值的資產(chǎn)著重去維護(hù)；對(duì)于無效或者低利潤，更或虧損資產(chǎn)的經(jīng)營模塊堅(jiān)決給予甩掉包附。是否也叫小型資產(chǎn)重組。摒棄傳統(tǒng)的全功能酒店經(jīng)營模式，讓動(dòng)產(chǎn)動(dòng)起來，讓不動(dòng)產(chǎn)成為流動(dòng)動(dòng)產(chǎn)，從而形式流動(dòng)資產(chǎn)，而非固定資產(chǎn)的模式。

帶著這種思路，我們重新審視一下酒店管理。

絕大多數(shù)酒店客房是盈利的。作為最有價(jià)值的酒店資產(chǎn)，在酒店人力方面著重傾斜，弱化職能部門。那有那么多房可做？那有那么多人可招？那有那么多工程維修？那有那么多預(yù)訂與電話？那有那么多的行李？那有那么多的辦理入??？只有把那么多人員轉(zhuǎn)移到有價(jià)值的資產(chǎn)運(yùn)營中，讓有價(jià)值的資產(chǎn)配套有價(jià)值的人工，才能形成良性的循環(huán)。這就要從組織架構(gòu)、SOP、全員為存活而經(jīng)營酒店的邏輯去思考酒店管理。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

改革是一件痛苦的事情,但這種痛苦相較于活著、活出活法孰重孰輕，一目了然。

一、從房務(wù)總體角度，前廳經(jīng)理可以增加0TA工作職責(zé)，預(yù)定、總機(jī)的合并，前臺(tái)與禮賓或禮賓與大堂保安的和并，也就說只要在同區(qū)域服務(wù)的崗位，不需要那么多的分工，同區(qū)域一鍵對(duì)客服務(wù)。

二、從銷售的角度每位銷售人員對(duì)自己的客戶一跟到底，文字工作在的閑余時(shí)間自行處理，同時(shí)可以設(shè)置共享平臺(tái)預(yù)定信息在云端時(shí)時(shí)共享。這可以通過AI云端完全做到。

三、酒店其他職能人員，在勞動(dòng)法律合理的前提下，每天需要安排營業(yè)崗位工作，再無需時(shí)堅(jiān)決縮編。

四、對(duì)于大型酒店，閑置場地，特別是出租率較低的會(huì)議場地資產(chǎn)，在能接受的租金下完成出租，讓會(huì)議場地形式流動(dòng)資產(chǎn)。定位會(huì)場的業(yè)態(tài)，與合作方形成一種品牌展廳，特別是對(duì)于行政酒廊一般處于酒店高層，專門形成一種高空展廳的網(wǎng)紅打卡場所（氧吧、書吧、漫咖啡等等），便于資產(chǎn)化坪效增長。

五、而對(duì)于目前營業(yè)場所財(cái)務(wù)科目虧損的如商務(wù)中心、游泳健身、大堂酒廊。原先的商務(wù)中心作為五星級(jí)酒店硬件必備項(xiàng)，這里基本沒有什么經(jīng)營收入，而對(duì)于這些的配套是以服務(wù)功能為先還是以經(jīng)營收入作為切入點(diǎn)的定位需要明確，目前無論是奢華酒店還是規(guī)矩的星級(jí)酒店而或精品的功能型的酒店，客人的包容性都是比較強(qiáng)的。對(duì)于游泳健身市場是有需求的，此業(yè)態(tài)無需調(diào)整，僅讓專業(yè)公司承租即可。而對(duì)于大堂酒廊是否可以做出調(diào)整為一種文化型、消費(fèi)型商品集市。對(duì)于商務(wù)中心調(diào)整為服裝訂制或企業(yè)的辦公場地，調(diào)整完業(yè)務(wù)后進(jìn)行招租。對(duì)于中餐廳（面積達(dá)、餐位多）是否調(diào)整一種精品品牌的酒水、茶或文化產(chǎn)品直營店。而對(duì)于行政酒廊基本沒有行政禮遇的場地作為書店與咖啡功能結(jié)合的網(wǎng)紅打卡地，這樣的私域空間租售增加酒店資產(chǎn)的坪效。

星級(jí)酒店的中餐不同區(qū)域的經(jīng)營特點(diǎn)不一，但從長遠(yuǎn)來說，酒店中餐的零點(diǎn)消費(fèi)很難競爭過社會(huì)餐飲?；緵]有特色或特點(diǎn)，且由于出租率的下降住店客人也很少產(chǎn)生零點(diǎn)消費(fèi)。除大型會(huì)議團(tuán)餐和婚壽宴外，可以將中餐找準(zhǔn)當(dāng)?shù)鼗虼髤^(qū)域中有品牌影響力的餐飲。在某一時(shí)期能做到止損。如某酒店將中餐引進(jìn)北京全聚德燒鴨，這樣中餐的坪效也可能會(huì)增加，避免大量廚師隊(duì)伍而沒有經(jīng)營利潤。

對(duì)于有價(jià)值得資產(chǎn)固定，而對(duì)于低價(jià)值的資產(chǎn)流動(dòng)后，就是要在品控與人力上下功夫，擺脫傳統(tǒng)的星級(jí)酒店SOP。在這種思路下的人力資源管理就需要靈活性和服務(wù)性結(jié)合的sop。樹立資產(chǎn)運(yùn)營模式后，對(duì)人力的調(diào)整及相關(guān)制度職責(zé)的配套。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

一、對(duì)已經(jīng)存在人員的改革，通崗率與實(shí)用性。企業(yè)存在是讓絕大多數(shù)人存在，如果企業(yè)不存在，全部人員都不會(huì)存活，痛定思痛，也得改革。在勞動(dòng)法律的前提下，對(duì)全員進(jìn)行有價(jià)資產(chǎn)功能服務(wù)項(xiàng)目的培訓(xùn)考核和部分職能部門內(nèi)部通崗的培訓(xùn)考核。

1、首先對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值的資產(chǎn)服務(wù)項(xiàng)目如客房、餐飲，這兩個(gè)因?yàn)閰^(qū)域特點(diǎn)不同，有些區(qū)域客房經(jīng)營價(jià)值高，有些區(qū)域餐飲經(jīng)營價(jià)值高，確定好高價(jià)值資產(chǎn)項(xiàng)目，對(duì)于這些項(xiàng)目進(jìn)行全員培訓(xùn)考核（已經(jīng)在本崗位的無需再進(jìn)行考核），對(duì)于能考核通過，并能接受通崗的工種人員留用，同時(shí)對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行再明確。對(duì)于不愿意接受的只能通過勞動(dòng)法律合理的解除勞動(dòng)關(guān)系。新招聘的人員重新定位崗位職責(zé)。

2、對(duì)于工程、安保類人員，先在兩個(gè)部門內(nèi)部進(jìn)行通崗位，逐次推到價(jià)值資產(chǎn)部門。

3、特殊特種設(shè)備崗位，可以固定，采取靈活非工作時(shí)間兼職。

4、運(yùn)用不定時(shí)工作制和綜合計(jì)時(shí)制度和非工作時(shí)間兼職制度，充分將已有人員飽和用工。

5、在組織架構(gòu)的設(shè)定中需明確一個(gè)臨時(shí)的組織架構(gòu)，便于業(yè)務(wù)部門垂直權(quán)利指揮。

6、在通崗率和寬帶薪酬和績效獎(jiǎng)勵(lì)方面配合組織架構(gòu)的落地；

7、完全達(dá)到要求的和有技能專長的和在經(jīng)營對(duì)有價(jià)值資產(chǎn)需求人員編制的合理下采取縮編減員。

二、傳統(tǒng)的品牌酒店管理人員，因?yàn)樗季S會(huì)停留在全功能服務(wù)型酒店的模式上，不一定適合當(dāng)下這種酒店管理模式，十幾年的酒店老管理人員應(yīng)該作為重點(diǎn)進(jìn)行保留。依靠ai智能管理系統(tǒng)對(duì)于信息傳遞的渠道進(jìn)行替代。目前在操作端人是無法省略的，但是從信息中樞傳輸端可以用系統(tǒng)打通，如總機(jī)和房務(wù)中心甚至到預(yù)訂中心。

三、種種措施，不能一概而論，需要人力資源管理人員的靈活應(yīng)變，并采取靈活的人力資源手段，這就需要人力資源管理人員有價(jià)值思維管理模式和靈活運(yùn)用人力資源模塊統(tǒng)籌酒店人員資源管理工作。

思想的改變是決定事情成功的關(guān)鍵因素，如果思想、思維還停留在傳統(tǒng)的全功能服務(wù)酒店模式，也許品質(zhì)做好了，服務(wù)做好了，但是沒有客源，有富麗堂皇的酒店空空如也，又有什么作用呢？

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