來源：酒店評論 ，作者柳葉刀 侵刪

當(dāng)下，酒店進(jìn)行收益管理的重要性越來越得到重視，對于品牌酒店，如何建設(shè)酒店的收益管理能力，是選擇自建團(tuán)隊(duì)，還是選擇酒店集團(tuán)的收益管理中心提供服務(wù)，需要有清醒的認(rèn)識。

如今，越來越多的國內(nèi)品牌酒店設(shè)置了收益管理崗位。大家逐漸認(rèn)識到，做好收益管理，不僅可以幫助酒店實(shí)現(xiàn)收益******化，更是酒店的一項(xiàng)核心競爭力。

早期收益管理的崗位主要設(shè)置在酒店里，隨著行業(yè)連鎖化發(fā)展，收益管理逐漸成為酒店集團(tuán)的標(biāo)配，比如希爾頓集團(tuán)的收益管理中心（Revenue Management Consolidated Center，RMCC），萬豪集團(tuán)的遠(yuǎn)程收益管理中心（Revenue Management Advisory Services，RMAS）以及收益集群（Revenue Cluster），洲際酒店集團(tuán)的收益管理中心（RMH）。希爾頓集團(tuán)的RMCC成立于2004年，2012年希爾頓亞太收益管理中心（Revenue Management Consolidated Center Asia Pacific，RMCC APAC）在上海成立，目前為希爾頓亞太區(qū)16個(gè)國家289家酒店提供收益管理支持。

盡管在各大酒店集團(tuán)中，收益管理的名稱和架構(gòu)設(shè)置各不相同，但在酒店層面，目前主要為2種主要模式：在店收益管理（On-Site Revenue Management）和集群收益管理（Cluster Revenue Management）。

在店收益管理顧名思義，是指酒店在日常運(yùn)營過程中，通過對店內(nèi)各種資源（主要是客房，但也包括餐飲、會議設(shè)施等其他配套服務(wù)）的實(shí)時(shí)管理和優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)收益******化的一系列策略和實(shí)踐活動(dòng)。它側(cè)重于在酒店?duì)I業(yè)期間，根據(jù)當(dāng)下的市場情況、顧客需求、預(yù)訂動(dòng)態(tài)和庫存情況等因素，及時(shí)調(diào)整價(jià)格、庫存分配和營銷活動(dòng)等手段來提升酒店的收入。

集群收益管理是一種將多個(gè)具有相似特征的酒店、業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品組合成一個(gè)集群，進(jìn)行統(tǒng)一收益管理的策略和方法。這些相似特征可以包括地理位置相近、目標(biāo)市場相同、產(chǎn)品類型類似（如都是商務(wù)型酒店或都是度假型酒店）等諸多因素。通過這種集群化的管理方式，整合資源、共享信息，從而實(shí)現(xiàn)整體收益的優(yōu)化。

那這兩種管理模式的區(qū)別是什么？對酒店來說選擇哪種收益管理模式對自身更有益？

圖片來源：錦囊泛娛酒店

01.

在店收益管理與

集群收益管理的區(qū)別

第一，兩者的工作職責(zé)不同。集群收益管理需要根據(jù)酒店與管理公司簽訂的服務(wù)管理合同提供定制化收益管理服務(wù)，一般包括收益會議、定價(jià)管理、庫存管控、市場預(yù)測、預(yù)算管理等領(lǐng)域；

在店收益管理，需要結(jié)合酒店運(yùn)營，提供收益策略制定、跟蹤實(shí)施、效果評估，除此之外，還要完成一些管理層交代的其他工作，比如業(yè)主報(bào)告、客戶回顧分析、渠道管理、兼管預(yù)訂部、偶爾值班，臨時(shí)幫工等等。

在一些酒店，這些非收益管理范疇的工作可能會占用收益管理人員一半的時(shí)間，如此，在店收益管理與遠(yuǎn)程收益管理沒有太大差別。因此，在運(yùn)營參與程度方面，集群收益管理基本不參與除收益管理以外的運(yùn)營事務(wù)，而在店收益管理則是深度參與運(yùn)營。

有些酒店雖對外聲稱有收益管理，卻是由銷售或運(yùn)營崗位兼收益管理的崗位，其實(shí)都是在耍流氓，不可能將收益管理落到實(shí)處。

此外，在系統(tǒng)使用方面，集群收益管理更多使用云端在線工具，主要是各種收益管理系統(tǒng)（Revenue Management System，RMS），有的需要掌握渠道管理系統(tǒng)。

在店收益管理除了需要掌握收益管理系統(tǒng)、渠道管理系統(tǒng)，還有渠道后臺系統(tǒng)（EBK），如攜程的 eBooking 系統(tǒng)、酒店管理系統(tǒng)（PMS）、中央預(yù)訂系統(tǒng)（CRS）、客戶管理系統(tǒng)（CMS）等。

第二，管理酒店的數(shù)量不同。不同酒店集團(tuán)集群收益管理需要服務(wù)的酒店數(shù)量也是不同的，一般負(fù)責(zé)2至6家酒店的收益管理工作。據(jù)了解，萬豪集團(tuán)如果是負(fù)責(zé)奢華和超高端酒店的收益管理工作，1個(gè)人一般管理2家酒店；如果是中端或中高端酒店，一般是1個(gè)人負(fù)責(zé)3至5家酒店；經(jīng)濟(jì)型連鎖品牌，1名收益管理者可能需要管理30到50家門店。

在店收益管理者通常只負(fù)責(zé)所在酒店這1家，如果是同一集團(tuán)下的雙品牌或三品牌酒店群，共用一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，收益管理則是由同一個(gè)人或同一個(gè)小組負(fù)責(zé)。

第三，人員管理不同。集群收益管理人員屬于集團(tuán)總部員工，一般在總部工作，有些會到酒店召開收益會議，也有一些是遠(yuǎn)程召開收益會議。而酒店的收益人管理員屬于酒店員工，長期在酒店工作。

因此，匯報(bào)路徑也不同。集群收益管理中心一般有中心總監(jiān)、收益管理總監(jiān)/經(jīng)理、收益分析員。集群收益管理人員在工作上最終是向中心總監(jiān)匯報(bào)。在店收益管理人員一般是收益總監(jiān)或經(jīng)理，有些集團(tuán)規(guī)定在店收益管理人員向總經(jīng)理（GM）匯報(bào)，站在酒店層面制定收益戰(zhàn)略；也有些酒店是向市場銷售總監(jiān)（DOSM）匯報(bào)，以便酒店收益戰(zhàn)略和實(shí)施更加統(tǒng)一。

第四，職業(yè)發(fā)展路徑不同。集群收益管理中心，一般是招收有海外留學(xué)經(jīng)歷的統(tǒng)計(jì)、市場營銷、經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)專業(yè)背景的碩士或名校的本科畢業(yè)生作為收益管培生，從收益分析員做起，經(jīng)過2年左右的學(xué)習(xí)和成長升做集群收益經(jīng)理，再到集群收益總監(jiān)，能力出眾者有機(jī)會做到大區(qū)收益總監(jiān)、收益管理副總裁等職位。

在店收益管理經(jīng)理，比較多是從預(yù)訂經(jīng)理轉(zhuǎn)做收益經(jīng)理，也有從銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)轉(zhuǎn)過來的，少量是從前廳經(jīng)理轉(zhuǎn)來的；優(yōu)秀的收益經(jīng)理有可能會晉升或跳槽做收益總監(jiān)，收益總監(jiān)往后可能轉(zhuǎn)做市場銷售總監(jiān)，甚至酒店總經(jīng)理。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

02.

集群收益管理趨勢下，

酒店如何選擇？

隨著酒店人工成本的升高，技術(shù)的成熟，以及集團(tuán)對酒店管控的需要，集群收益管理成為更多酒店集團(tuán)的選擇。主要是基于以下幾點(diǎn)：

目前各大酒店集團(tuán)的集群收益管理中心的辦公室一般都選在國際大都市，有利于吸引優(yōu)秀人才；集中化辦公，有助于團(tuán)隊(duì)探討******管理實(shí)踐；更加聚焦于收益職責(zé)，有利于集團(tuán)對酒店收益的管控；集群收益管理還可以形成合力，讓收益管理成為集團(tuán)的核心競爭力；萬豪和希爾頓甚至在組織架構(gòu)上規(guī)定，酒店不能單獨(dú)設(shè)置收益管理崗位。

但是集群收益管理模式也容易出現(xiàn)一些問題，比如，只聚焦數(shù)據(jù)和收益管理本身，不考慮人為因素，超然觀望酒店運(yùn)營，以“旁觀者的清醒”為酒店提供收益戰(zhàn)略建議，對酒店所在特定環(huán)境理解不夠深刻，對競爭群酒店的SWOT分析、所在市場的供求變化、所在城市的宏觀環(huán)境分析未必及時(shí)準(zhǔn)確，運(yùn)營策略對收益的影響無法及時(shí)有效地協(xié)調(diào)。

由于集群收益管理人員的編制不在酒店，這個(gè)崗位的定位更像是集團(tuán)對酒店的收益管理監(jiān)督者角色。盡管也在為酒店業(yè)績服務(wù)，還是免不了被一些酒店當(dāng)成外人，所以相對缺乏歸屬感。

因此，對于酒店業(yè)主來說，如何抉擇，是在酒店設(shè)置收益管理崗位，還是選擇由委托管理的品牌方提供的集群收益管理服務(wù)？根據(jù)筆者多年的經(jīng)驗(yàn)，有以下建議：

總結(jié)來說，無論是集群收益，還是在店收益管理，前提是得有合格的收益管理人才。

對于酒店而言，選擇在店收益管理還是集群收益管理的模式，主要取決于酒店檔次、所在城市、收入規(guī)模、酒店管理者對收益管理的重視程度，以及管理層對收益管理的認(rèn)知程度。

一二線城市的酒店，尤其是奢華、高端品牌酒店，收入規(guī)模大，市場細(xì)分和渠道多，可以選擇在店收益管理模式，這樣收益管理工作由于是一對一制定戰(zhàn)略，分析會更加細(xì)致深入，維度更加多元，數(shù)據(jù)顆粒更加細(xì)致，并且能更好地結(jié)合酒店個(gè)性化優(yōu)勢，策略的效果會更有效。

對三四線城市，中高端以下品牌酒店而言，收入規(guī)模較小，采用集群收益模式統(tǒng)一推行集團(tuán)戰(zhàn)略，可以提供強(qiáng)有力的收益管理支持，節(jié)省人力成本，補(bǔ)齊酒店收益管理的短板。

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