酒店疫情后怎么重塑再造客源

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導(dǎo)讀

疫情危機給我們所有人造成了重大損失。危機令人精疲力盡，可能導(dǎo)致工作倦怠。因此，劇烈動蕩中領(lǐng)導(dǎo)的重要作用是把握你員工精力和情感的脈搏，并根據(jù)需要做出反應(yīng)。

那么，疫情后時代酒店業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對當前形勢的變化哪？重塑和再造客源市場放在首位。

2020年開局至今，我們正經(jīng)歷一場當代前所未有的全球衛(wèi)生危機。絕大多數(shù)行業(yè)在2-4月份的經(jīng)營被被動的摁下暫停鍵，營收出現(xiàn)了斷崖式的下跌，直落谷底。為了生存，我們被卷入了一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。活著，在當前的危機下是首要考慮的事情。

覆巢之下，安有完卵。作為人員密集型的酒店業(yè)受到的打擊是顯而易見的。為了自救，部分酒店開始“轉(zhuǎn)型”、“加盟”、“轉(zhuǎn)讓”、“出售物業(yè)”、“裁員”等斷臂求生的手段。更多的酒店采取降價這種“自殘式”的營銷手段。還有一些資本雄厚的國資/外資背景酒店利用這次機會開展了多種形式的自我修煉，自我提升的措施，諸如：加大衛(wèi)生防疫力度；重拾分餐制；人員培訓(xùn)提升人效；改造重裝；設(shè)備維護；開展外賣；學習新媒體營銷等等。所有的措施都是為了能在這次疫情危機中活著，只要不“陣亡”就算勝利。

值得我們慶幸的是，在國家“以人為本”的主導(dǎo)前提下，在四萬多醫(yī)療工作者的努力及全國人民的配合下，我們國家的疫情在四月底基本得到了有效控制?；鸺t的5月好像春天一樣又迎來了勃勃生機。但是，由于國外疫情的不確定性，在對外貿(mào)易受阻的大背景前提下，臆想中的報復(fù)性消費不但沒有到來，反而變成了消費萎縮，個別地方政府推出的發(fā)放消費券刺激性消費也僅僅是杯水車薪，卻無法改變消費意愿不積極的現(xiàn)狀。

在2020年《政府工作報告》中，明確了對小微企業(yè)，個體工商戶所得稅繳納一律延緩到明年；要堅決把減費降稅政策落實到落實到企業(yè)，留得青山，贏得未來。而且開放地邊攤經(jīng)濟；中央政府帶頭過緊日子，中央部門的剛性支出壓縮一半以上調(diào)向基層，企業(yè)，民生。各級政府都要過緊日子，絕不允許搞形式主義，干那些大手大腳花錢的事。種種跡象表明，未來相當長一段日子，酒店業(yè)也要及時調(diào)整運營思路，來應(yīng)對社會大形勢的變化。

疫情危機給我們所有人造成了重大損失。危機令人精疲力盡，可能導(dǎo)致工作倦怠。因此，劇烈動蕩中領(lǐng)導(dǎo)的重要作用是把握你員工精力和情感的脈搏，并根據(jù)需要做出反應(yīng)。

那么，疫情后時代酒店業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對當前形勢的變化哪？重塑和再造客源市場放在首位。

酒店客源市場的活躍度是決定酒店能否活下去的關(guān)鍵。重新梳理自己的客源市場，勢在必行。酒店的經(jīng)營不能再以不變應(yīng)萬變，而是以萬變應(yīng)對改變。

當你和團隊疑惑自己在這場大流行期間能夠做什么的時候，首先考慮幫助他人——哪怕以最細小的方式。他人就是你的客戶。盡可能的去為客戶提供一些力所能及的方便。比如政務(wù)性接待為主的酒店，就要積極配合政務(wù)接待及時調(diào)整新政策下的服務(wù)。不可否認，疫情時代，政務(wù)酒店的日子要好一點，最起碼工資收入還是有保障的。但從中央政府要求來看，政府消費下滑將成為不爭的事實，靠政府消費為主的酒店要逐漸加入到市場競爭中來了?？驮词袌龅姆猪椪急纫惨龀鲞m當調(diào)整。團體會務(wù)接待為主的酒店會發(fā)現(xiàn)，靠性價比吸引跨區(qū)域的團隊消費者在慢慢萎縮，疫情交通影響是一方面，更主要的是團隊當?shù)氐木频陜r格也更具吸引力了。不僅如此，隨著疫情期間互聯(lián)網(wǎng)會議軟件的興起，線下團隊的會議減少也會成為趨勢，這不得不說對會務(wù)型酒店來講，又是一個沉重的打擊。旅游度假酒店的日子估計也不好過，大家都開始過緊日子了，旅游度假的幾率會不會下降呢？商務(wù)型酒店的日子相比來講，可能會相對好一點，但是商務(wù)客戶的消費標準，消費品質(zhì)也會下降。

疫情后時代全球經(jīng)濟形勢帶來的連鎖反應(yīng)，酒店很難擺脫，那么我們還是梳理一下自身酒店的條件吧。很顯然，酒店建成后，內(nèi)部功能設(shè)置、區(qū)域劃分、流線設(shè)計都已定型，再調(diào)整的余地不大。唯一能做的就是回到客源市場重塑和再造方面來。根據(jù)自身酒店的優(yōu)勢，確定主攻客源市場，構(gòu)建融合互補模式。商務(wù)型酒店，中小型會議做補充，拉動酒店的綜合性消費；會議型酒店，開辟商務(wù)樓層等商務(wù)功能區(qū)域，提升單位面積的坪效；度假型酒店，從散客，培訓(xùn)型團隊下手，設(shè)計激勵，獎勵措施，增設(shè)復(fù)購及帶動計劃；政務(wù)型酒店，利用自身資源向教育，醫(yī)療等事業(yè)單位爭取會議；餐飲占比高的酒店充分利用互聯(lián)網(wǎng)開展外賣，甚至開放“路邊店窗口”擁抱“戶外經(jīng)濟”。當然，每家酒店所面臨的問題不同，如何重塑和再造客源市場要根據(jù)自身條件進行改變。

在疫情后時代危機領(lǐng)導(dǎo)力是成功應(yīng)對各種危機事件的關(guān)鍵所在。在危機時勢中，沒有經(jīng)驗可循，一切都在動蕩與模糊之中，組織必須在危機中擁有自己的“指南針”，而危機中的“指南針”就是領(lǐng)導(dǎo)者本人。酒店領(lǐng)導(dǎo)者要具備全球時事意識，在危機中鑄造自己的領(lǐng)袖氣質(zhì)。

我們堅信：危機，危機，只有在危難中才有機會。機會往往以困難的形式出現(xiàn)。開局再爛，不出局才有可能是贏家！熬敗，熬敗，堅持熬下去才不會失敗。越是此時，越應(yīng)當沉著應(yīng)對，思考出路！

接下來酒店領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該圍繞后疫情時代客人的“需求”進行觀察、分析、變化，從危中尋機、搶機、破局、轉(zhuǎn)型、提質(zhì)、增效、扭虧，對酒店客源市場進行重塑和再造，力爭做到酒店涅槃重生，共迎夏樹蒼翠將是我們所有酒店人不懈努力的目標。