來(lái)源：蘇菡 酒店觀察網(wǎng) 侵刪

增長(zhǎng)，是所有酒店集團(tuán)的共同命題，但如何增長(zhǎng)，不同集團(tuán)卻交出了不同的答卷。

部分酒店集團(tuán)為了增長(zhǎng)不擇手段，甚至以犧牲加盟商利益、品牌形象為交換條件，謀取一時(shí)的規(guī)模增長(zhǎng)。

這是一種飲鴆止渴式的“腫瘤型增長(zhǎng)”——坑殺了投資人，污染了行業(yè)環(huán)境，也搭進(jìn)了自己數(shù)年來(lái)好不容易積累的品牌資產(chǎn)……雙輸！“腫瘤型增長(zhǎng)”是病，早切除才是正道~~

01

病癥

許多投資人在選擇加盟時(shí)，遭遇過(guò)類似經(jīng)歷：

“簽約前甜言蜜語(yǔ)，簽約后愛(ài)搭不理”

“承諾滿天飛，兌現(xiàn)付流水”

“開(kāi)發(fā)明知物業(yè)有瑕疵，卻慫恿投資人趕緊租房”

“品牌方評(píng)估項(xiàng)目可行性時(shí)，無(wú)視片區(qū)供應(yīng)嚴(yán)重過(guò)剩的現(xiàn)實(shí)，夸下3年回本的海口”

“相距不足1公里，又同意開(kāi)了一家同品牌店，近距離保護(hù)就是個(gè)P”

“給足回扣，才能快速通過(guò)品牌方裝修驗(yàn)收”

“一年換了5個(gè)店長(zhǎng)，一個(gè)不如一個(gè)”

……

如果一個(gè)酒店品牌在擴(kuò)張的路上，頻頻傳出此類負(fù)評(píng)，那它很有可能已經(jīng)“病了”，得了“腫瘤型”增長(zhǎng)病。

圖片來(lái)源：錦囊泛娛酒店

02

辨證

什么是腫瘤型增長(zhǎng)？

鄧德隆（特勞特全球總裁）曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)最渴望的是增長(zhǎng)，增長(zhǎng)分為三種，肌肉型、肥肉型、腫瘤型。

肌肉型：加強(qiáng)定位的增長(zhǎng)

肥肉型：偏離定位的增長(zhǎng)

腫瘤型：破壞定位的增長(zhǎng)

企業(yè)在創(chuàng)立之初，依靠其獨(dú)有的創(chuàng)新和定位，吸引來(lái)了顧客，獲得第一波肌肉型增長(zhǎng)高峰。隨后，發(fā)展會(huì)趨緩，企業(yè)迫于增長(zhǎng)壓力，往往會(huì)“花”招頻出——跨界、多元等，轉(zhuǎn)向肥肉型增長(zhǎng)，甚至“放昏招”，墮入腫瘤型增長(zhǎng)的陷阱。

于學(xué)航（麻爪爪創(chuàng)始人，他在高度紅海競(jìng)爭(zhēng)的鹵味市場(chǎng)，創(chuàng)立新品牌，3年拓店500家）在此基礎(chǔ)上，針對(duì)加盟連鎖這一商業(yè)模式，對(duì)連鎖品牌的三種增長(zhǎng)做了更具體的描述。

他認(rèn)為，對(duì)加盟連鎖品牌來(lái)說(shuō)：

肌肉型增長(zhǎng)就是立足定位，打透細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；

肥肉型增長(zhǎng)就是依賴促銷增長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)和組織很弱，存在風(fēng)險(xiǎn)；

腫瘤型增長(zhǎng)就是給錢(qián)就能加盟，不計(jì)成本地?cái)U(kuò)張，將來(lái)很容易轟然坍塌。

分明就是長(zhǎng)瘤，還是惡性那種！

圖片來(lái)源：錦囊泛娛酒店

03

病害

腫瘤型增長(zhǎng)的傷害值很大。

第1個(gè)被傷害的是加盟商。

投資人當(dāng)初選加盟，本指望能獲得成熟品牌的賦能，讓自己少操心、多賺錢(qián)。

可“婚”后才發(fā)現(xiàn)，想象中的賦能沒(méi)有，TMD什么事還得靠自己。

有難時(shí)，品牌方坐壁上觀；

分錢(qián)時(shí)，手伸得比誰(shuí)都快。

加盟商：絕交??！

第2個(gè)被傷害的是顧客。

顧客選擇入住這家店，想的是有品牌的更靠譜。

可有些品牌為了擴(kuò)張，給錢(qián)就放加盟，收編了大量硬件不達(dá)標(biāo)，理念不合拍的加盟商，搞得酒店服務(wù)參差不齊。

消費(fèi)者在一家店里吃了虧，壞印象會(huì)株連到整個(gè)品牌。

顧客：拉黑名單??！

最終被傷害的，還是品牌方自己。

厚海發(fā)布的《2022年度中國(guó)酒店市場(chǎng)品牌變更洞察報(bào)告》顯示，大量業(yè)主為了降低管理成本，選擇摘牌、翻牌。尤以中檔酒店和小體量酒店為甚。

當(dāng)加盟商寧可賠上合同毀約成本、裝修改造成本、延遲開(kāi)業(yè)損失，忍受斷腕、斷尾之痛，也要和品牌方分割時(shí)，品牌方差不多永遠(yuǎn)失去了這個(gè)客戶。

以及他背后精準(zhǔn)的潛在客戶~(yú)~

要知道，能拿出千萬(wàn)投資酒店的人，大都有錢(qián)、有話語(yǔ)權(quán)，屬于圈子里的KOC(意見(jiàn)領(lǐng)袖)，能在相當(dāng)大的程度上，左右周邊人的決策。

他的一句差評(píng)，會(huì)勸退一群人~~

尤其酒店投資存在很強(qiáng)的抱團(tuán)效應(yīng)，以我所在的山東為例，就有“樂(lè)陵幫”、“濱州幫”、“菏澤幫”等(即投資人集群化)，一個(gè)投資人的背后，盤(pán)根錯(cuò)節(jié)是一個(gè)大家族，涉及整個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣城，幾百幾千個(gè)準(zhǔn)投資人。

誰(shuí)投資踩了坑，碰上了不爽的事，很快就會(huì)在各個(gè)飯局、茶室、牌桌子上傳遍，給整個(gè)圈子敲響警鈴。

互聯(lián)網(wǎng)更是讓品牌方那些不地道的行為得以低成本曝光，品牌方很難再靠“阻斷發(fā)聲權(quán)”來(lái)封鎖消息了。

一旦負(fù)面消息捂不住了，形成大面積公關(guān)輿情，多年苦心經(jīng)營(yíng)的品牌資產(chǎn)很可能瞬間“塌房”。

攤子鋪得越大，問(wèn)題暴露得就越快。

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04

論治

危害顯而易見(jiàn)，為什么很多酒店集團(tuán)卻視而不見(jiàn)？

更有甚者，大張旗鼓地將那些支持“腫瘤型”增長(zhǎng)的戰(zhàn)術(shù)，當(dāng)成企業(yè)文化、宣傳口號(hào)、年度目標(biāo)……一遍遍地在營(yíng)銷和公關(guān)中重復(fù)、強(qiáng)調(diào)？

這其中有行業(yè)發(fā)展階段的形勢(shì)迫人，也有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將軍的情非得已。

但究其根本，是品牌管理者只顧著打仗，卻忘了：

對(duì)酒店連鎖品牌來(lái)說(shuō)，加盟商是自己的顧客，圍繞著他們的需求而做出的動(dòng)作，才是對(duì)的動(dòng)作。

加盟商有什么需求？

開(kāi)一家賺錢(qián)的酒店。

一個(gè)連鎖品牌，如果不能帶著加盟商賺錢(qián)發(fā)展，就沒(méi)有存在的必要。

如何開(kāi)一家賺錢(qián)的酒店？

選好店和管好店。

酒店品牌方的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作都應(yīng)圍繞著這兩個(gè)基本點(diǎn)設(shè)計(jì)，所有的資源都應(yīng)以優(yōu)先滿足這兩點(diǎn)來(lái)配置，以此確?？蛻艉诵男枨蟮臐M足。

只有連鎖品牌能真正想加盟商所想，急加盟商所急，創(chuàng)造滿足加盟商需求的價(jià)值，才會(huì)為其吸引。

而太多酒店集團(tuán)恰恰倒了過(guò)來(lái)——用損害顧客核心價(jià)值的方式，用損害品牌定位的方式，來(lái)謀求一時(shí)的發(fā)展，本末倒置。

那么，品牌的肌肉型增長(zhǎng)是怎么樣的？

它通常包含3步：

1

明確定位

清楚地宣告：誰(shuí)是我的顧客？我能為這些顧客提供什么絕活？將自己和競(jìng)品進(jìn)行鮮明區(qū)隔，給出“選我不選它”的理由，降低顧客的選擇成本；

2

證實(shí)定位

聚攏企業(yè)內(nèi)部資源，傾注在這些“絕活”的打造上，讓品牌承諾得以落地，用實(shí)力吸引更多潛在顧客；

3

做強(qiáng)定位

自始至終堅(jiān)定地鎖住定位，持續(xù)進(jìn)行各個(gè)緯度上的戰(zhàn)略配稱，做大做強(qiáng)定位，死死占住這個(gè)生態(tài)位，不給別人擠占的機(jī)會(huì)。

做到這三點(diǎn)，才是健康而持續(xù)的增長(zhǎng)之路。

尾

這三點(diǎn)很玄奧嗎？并不~~

99%的品牌人都知道如何做，但“知道怎么做”和“真正去做”之間，隔著巨大的鴻溝。

做難而正確的事，是需要大量投入的。

到底做不做，取決于品牌方是把這當(dāng)作“成本”還是“投資”，把客戶當(dāng)“上帝”還是“韭菜”，把品牌當(dāng)作“生意”還是“事業(yè)”。

許多品牌方明知正確的路在哪里，卻依然選擇了更輕松的那一條。

這讓我想起史鐵生的那句名言：

你十三四歲扣下了扳機(jī)，后來(lái)你三十歲了，走在路上聽(tīng)到背后風(fēng)聲隱隱，你回過(guò)頭，子彈正中眉心。

品牌方曾射出的每一顆子彈，曾策劃的每一場(chǎng)秘事，終將擊中未來(lái)的自己。