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合適的人效指標需根據(jù)酒店運營的動態(tài)變化進行設置，同時考慮人效與整體管理機制的配合，******化發(fā)揮其提升組織與人員效能的作用。

人效即人力資源效能（HR Efficiency），反映人的投入產(chǎn)出。華為創(chuàng)始人、CEO任正非認為“不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長?！笨v觀世界500強，前30名和后30名企業(yè)的人均創(chuàng)收差異達2倍左右。

酒店的人效指標可以通過將酒店的財務或市場業(yè)績除以人力單位得出。例如，人均收入、人均利潤、人均GOP（Gross Operating Profit的簡稱，即營業(yè)毛利）等。人效有多個衡量指標，但目前行業(yè)中還有諸多酒店將抓人效停留在抓人房比的階段。第一，抓人效不是為了減員，所以人房比肯定不能成為人效衡量指標；第二，人房比也早已不能被作為衡量人員配置合理性的唯一參考指標。有的集團、酒店已經(jīng)有人效管理的意識，比如選取了人均收入或人均利潤作為標準化衡量指標，然后對集團內(nèi)所有酒店、酒店內(nèi)各部門進行年度或季度的統(tǒng)一數(shù)據(jù)核算。很多企業(yè)數(shù)據(jù)核算完這項工作即結(jié)束了，最多將數(shù)據(jù)結(jié)果作為獎金績效考核的指標之一。

其實人效指標是一個反映組織效能與人才效能的經(jīng)濟學概念，而不簡單是一個人力資源概念；人效指標與業(yè)務經(jīng)營及管理機制緊密鏈接，可形成聯(lián)動反應，而不僅僅是一個管理型指標。談人效，真正談的是組織和人才效能，提升的是組織戰(zhàn)斗力，從而進一步驅(qū)動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?；谝陨峡紤]，立足企業(yè)戰(zhàn)略，酒店應從以下兩個方面科學設置人效指標。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

01

基于運營動態(tài)設置人效指標

正如一般企業(yè)的成長周期一樣，酒店的運營要經(jīng)歷開業(yè)、發(fā)展期、成熟期……而同一家酒店，不同的業(yè)務模塊可能處于不同的發(fā)展周期，比如在運營多年的老酒店內(nèi)停業(yè)3個月進行裝修的餐廳重新開業(yè)，餐廳進入了開業(yè)階段；比如出品、定位重新設計的大堂吧可能從衰退階段回到發(fā)展階段。應該根據(jù)運營動態(tài)設置不同的人效指標，舉例如下：

（一）分子（產(chǎn)出）的設置

1.人效=營收/人力資源投入

剛開業(yè)或者處于市場潛力巨大階段的酒店，最重要的是市場開拓、拿業(yè)務，人效指標的分子可以設置為銷售收入或者營業(yè)收入。當關(guān)注人均營收時，所有團隊成員努力外拓生意來增加分子，提高個人以及每個業(yè)務分支的產(chǎn)出是努力的方向。而且每進一個新員工，需要衡量其創(chuàng)造的價值，是否能夠提高人效，而不是拉低平均數(shù)。

2.人效=利潤/人力資源投入

酒店已經(jīng)具備一定的市場占有率，相比于開拓新業(yè)務，抓利潤更為重要，此刻用人均利潤作為人效指標更為適合。

當關(guān)注人均利潤時，對于酒店的各個團隊來說，利潤的爭取要么靠擴大業(yè)務，要么靠減少支出。在減少支出部分，需要建立全員成本節(jié)約意識，該省的營運成本要省，能省的能耗費用要??；而對于員工人數(shù)，在保證服務質(zhì)量的前提下，盡量少增加人員。

（二）分母（投入）的設置

1. 人效=產(chǎn)出/人工成本總額

當酒店已經(jīng)正常運轉(zhuǎn)，有順暢的流程與標準，也有老員工做服務質(zhì)量的基礎保障，此時可以考慮使用人工成本總額做分母，此風向標導向的不是控制人員數(shù)量，而是控制總的人力成本費用。對于酒店，可以選擇多招人，但控制人均工資，這時需考慮，是招一個管理層還是招兩個普通基層員工；招新員工方面，是高價招有經(jīng)驗的員工，還是考慮工資低的實習生或者無經(jīng)驗的員工即可。

若選擇人工成本總額作為分母，需要注意：人工成本的絕對數(shù)值大，其作為分母有一定的信息傳遞滯后性，在人效反應靈敏度上，員工人數(shù)作為分母更敏銳；完全憑管理者經(jīng)驗可能會造成人效管理失控，選擇人工成本總額作為分母計算人效需要有合理配置人員的參考標準，且需人才培訓/培養(yǎng)體系等管理機制的配套運作。

2. 人效=產(chǎn)出/員工人數(shù)

若選擇員工人數(shù)作為分母，需要注意：若不強調(diào)人工成本控制，人效管理容易失控，所以選擇員工人數(shù)作為分母，需要有標準薪資體系作為支撐，若以利潤為分子，分子中會重視人工成本；需要識別關(guān)鍵崗位，全酒店統(tǒng)一寬口徑核算與關(guān)鍵崗位單獨窄口徑核算協(xié)同考慮。酒店中部分崗位技術(shù)含量較高，并非靠人數(shù)堆積可實現(xiàn)此崗位上的目標，而是需要技能高、有資源的人員，如酒店處于市場開發(fā)期的銷售隊伍、服務好技能好的前臺。此外，不同定位的酒店對服務要求不一樣，比如，特定主題酒店，對員工某一方面的要求更高，不能自己快速培養(yǎng)一批從零到有的員工上崗，在需要迅速建立市場口碑的開業(yè)階段，雖然工資相對較高，但直接選用已經(jīng)達到崗位適配度的人更重要。這些情況下，可考慮使用員工人數(shù)作為分母單獨核算。否則若其他非關(guān)鍵崗位人員數(shù)量偏多，則全酒店統(tǒng)一寬口徑衡量無法直接反映出組織效能高低。

無論使用哪一個人效指標，需要注意，核算時，需還原真實的人效數(shù)字。例如，在人員數(shù)量的統(tǒng)計以及總?cè)斯こ杀镜慕y(tǒng)計上，需要考慮外包、靈活用工、支付加班等費用，這些表面看起來省了人工、人工成本，實際上需要重新?lián)Q算成所需的人員數(shù)量、人工成本來進行相對精確的核算。同時對于酒店行業(yè)來說，除了結(jié)果性的人效指標之外，還要考慮管理人員與一線服務崗位的人員比例，職能支持部門員工與一線對客部門員工的人員比例等。

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02

基于管理機制設置人效指標

人效與運營、管理的各個模塊環(huán)環(huán)相扣。若彼此矛盾，并不會此消彼長而是會雙雙落敗。若能相互融合、配合，則可以各自精進。

（一）與績效管理機制的有機融合、相互配合

1. 績效管理與人效指標需保持方向一致

人效管理是一臺精密儀器，需要與酒店各個機制的運作相互配合，不能出現(xiàn)方向上的掣肘。如果一家酒店正處于市場開發(fā)的巔峰時期，鎖定了人均營收作為人效指標，但做績效考核時，將“部門人工成本要比預算節(jié)約3%”作為銷售團隊的重要考核指標之一，那就發(fā)生了矛盾。因為這個考核指標的設置很可能對銷售隊伍聘用有能力、有經(jīng)驗的人員形成一定的制約；又比如對銷售的績效考核指標中設置了過多的過程類指標，層層“限制”不利于團隊成員各顯神通來努力外拓生意增加營收，那么最終人均營收這個人效指標必然表現(xiàn)不佳。

2. 在績效考核指標設置中有針對性強化人效指標 

為了提高人效，可以將人效指標作為績效考核的重要指標之一列入指標庫。有指標設置必然對應考核與評估，這才有壓力與動力。根據(jù)公司的戰(zhàn)略重點，結(jié)合酒店發(fā)展不同階段的側(cè)重點，區(qū)分出需要重點抓人效的部門、崗位、指標來進行重點考核。比如，市場開發(fā)關(guān)鍵期，需要注重直接業(yè)務導向部門的人效，比如銷售部門；處于業(yè)務收縮階段的酒店，整個酒店人效特別是對職能部門的人效把控則必須提上議事日程。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

與人效相關(guān)的績效指標庫設置示例：

（二）與激勵機制的有機融合、相互配合

激勵是要獎優(yōu)，那如何評判？若人效是本階段酒店主抓重點，那人效指標可以成為“獎優(yōu)”的衡量標準。

引入人效衡量標準的激勵機制設計示例：

某酒店ADD餐廳已經(jīng)在當?shù)厥袌鲎龅降谝唬總€月平均200萬+的營收。整個餐廳團隊人員素質(zhì)相對較高，且充分調(diào)動了其積極性，努力將事情做到了最好。但另一方面，因為業(yè)務繁忙，雖然已經(jīng)滿編配置人員，但餐廳一直希望能夠再多招聘員工以做緩解。

激勵需求：在已有業(yè)績的基礎上再做一定程度的提升。 

現(xiàn)狀分析：餐廳已經(jīng)做到市場第一，團隊素質(zhì)普遍較高，且在本已十分努力的狀態(tài)下，通過加碼團隊努力與積極性來實現(xiàn)業(yè)務的飛躍，增長空間會相對較小。但是因為生意忙碌，餐廳在應對繁重業(yè)務以及保證服務質(zhì)量和菜品質(zhì)量的同時，其他方面相對粗線條管理，因此餐廳整體成本的節(jié)約空間比較大，且成本也在餐廳可以自我把控的范圍內(nèi)。

激勵標的確定：

實行此激勵計劃之后，整個餐廳都在努力為人均GOP努力。原來追著HR要人、要編制，變?yōu)楝F(xiàn)在重點考慮人力成本，輕易不進人或個別員工離職后慎重考慮是否需要補充職位。原來對運營成本粗線條的把控，現(xiàn)如今也開始細化起來。一方面大家仍在努力增加營收，另一方面成本節(jié)約這個事半功倍的事情更為大家所重視。

在文章的最后，再次強調(diào)幾點：

● 沒有永久適用的人效指標設置；

● 沒有絕對標準化的行業(yè)指標參考； 

● 沒有絕對性的指標設置依據(jù)； 

● 統(tǒng)一的指標設置與考核是不可取的。

提升人效的路很長，需要我們了解人效的原理，又要結(jié)合自身酒店的特點，跟隨企業(yè)戰(zhàn)略與運營實際需求動態(tài)設置人效指標，以及考慮人效指標與整體管理機制的動態(tài)協(xié)同作戰(zhàn)，將人效指標作為提升組織效能與人員效能的工具來發(fā)揮******化作用，推動整個酒店的業(yè)務拓展與競爭力提升，因此玩數(shù)字游戲的人效管理沒有任何意義。

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